推进工程建设精细化管理_提高管理水平.doc

抓住QHSE体系改进契机 推进工程建设精细化管理 提升项目管理水平 全面完成工程建设任务 李伟林 目前,公司正在实施QHSE管理体系的改进工作，并已取得了阶段性成果。该项工作是对公司的多个文件体系进行整合，目的是建立一套统一规范的科学管理体系，改变粗放、传统的管理模式，实现两个转变，提升企业管理、规范企业生产经营活动，以科学经济的管理方式获得最大的效益，实现建设安全高效和谐的管道公司目标，推进管道业务又好又快发展的需要。可以说，管理体系的改进工作既是缩小与国际先进企业差距与提升企业管理水平的一项举措，更是企业发展的必经之路与需要。管道公司肩负着长输油气管道的运营管理、新改扩建建设和科研等多项任务，通过体系改进，建立一套完整、科学的企业管理体系，对于公司的发展有着积极深远的重要意义。 因此，借本次会议机会，就如何通过体系改进工作，进一步推进和落实工程建设精细化管理，抓好工程项目的安全环保和成本控制等工作，全面完成工程建设任务。谈几点认识，供参考与交流。 一、结合QHSE体系改进，推进项目管理体制创新，进一步提升项目管理水平 管道公司成立来，相继承建了涩宁兰输气管道、兰成渝成品油管道、忠武输气管道等十几个，国家、股份公司重点管道建设项目。伴随着管道事业的高速发展，工程项目管理工作日趋完善，通过十多年来工程建设实践，管道公司逐步形成并建立了具有独特的项目管理理念和文化的项目管理模式，在工程建设中发挥着积极作用。 但是管理是个持续提升的工作，没有一成不变的管理模式，项目管理是一门从工程实践中发展起来的科学，实践性很强，它要求必须结合实际不断的推新发展。任何自满就是退步和落后。虽然目前我们在管道工程建设项目管理工作中积累不少成熟经验并得到各级领导的肯定，但同时，我们也清醒的看到，在工程项目管理方面，仍存在许多缺陷与不足： 一是在项目管理理念上，项目管理工作的认识程度还有待于进一步提高，项目管理模式和体系虽然有了十几年的工程建设经验的成淀，但面对新形势下的工程建设项目管理还需要进一步系统性的提炼改进； 二是在工程建设领域执行的标准规范方面，个别环节的管理与施工规范欠缺过时，比如工程质量检查的标准与国外同行业相比，人为随意性大，实用性、可操作性低； 三是工程建设个别业务管理要求和上级部门、公司业务处室之间存在交叉、重复甚至不一致的情况； 四是公司所属各项目经理部的管理方式、工作程序、标准也缺乏统一规范性，公司拥有的项目管理资源不能得到有效的发挥和共享； 五是项目管理的某些工作相对薄弱，外协工作和设计管理等还不能适应国内环境变化和当前管道建设高速发展的需要。 这些问题都是我们项目管理工作的瓶颈和短板，影响和制约了工程建设任务的落实，造成我们项目管理执行力的削弱和管理效能的降低。根结就是还没建立一套固化成型的管理文件，QHSE体系与工程实际还没有进行对应匹配。因此，我们要借此次QHSE体系改进契机，结合工程建设实际，对公司的工程项目管理工作重新进行梳理，应用精细化管理的理念和方法，重新识别工程建设和项目管理中的重点工作和关键控制环节，按照“集约、统一、简化”原则，结合工程实际持续改进完善项目管理体系，以适应国内环境变化和工程建设发展的要求。 同时，要提高认识，认真践行“有感领导”，加强各级项目管理部门和管理人员对体系文件的学习、理解和执行力；结合工程建设实践和项目管理需求，借体系改进契机，理顺、建立和优化工程建设项目管理工作秩序，使工程项目管理工作达到系统化、流程化、规范化，实现工程建设精细化、信息化转变，促进工程建设项目管理水平的提升。 二、加强基础工作，实现项目管理精细化转变，确保工程建设顺利实施 2010年纳入公司项目管理体系的工程建设任务共计有32项。工程建设面临的形势依然严峻：投资压缩、外部环境复杂、外协难度加大，大型改造项目多、交叉作业多、动火连头多、投产项目多，工期紧、风险高。下半年管道建设项目又进入项目实施、投产交叉进行的密集阶段，建设任务更加紧张繁重。 为了保证今年工程建设任务的安全高效完成，按照公司2010年“三会”的统一部署，结合工程建设实际和2010年工作重点，在今年的项目管理工作会议上，我们提出了：以“一个核心，二个推进，三个加强”（以质量和安全环保目标控制和管理为核心，推进项目管理体系建设，推进基础管理工作，加强招投标管理，加强外协工作，加强设计管理）为主线，加快两个转变，提升项目管理的执行力，保证工程建设任务全面完成的工作目标。 其目的就是借QHSE体系整合的契机，改进项目管理体系建设和运行机制，提升执行力，围绕管理上水平，把精细化管理的理念和措施切实落到项目建设活动中。确保各项管道建设任务的全面完成。 具体到工程实践，今年我们把强化项目管理基础工作，作为工程建设体系改进和精细化转变的重