关于加强与改善华为集团管理沟通的探讨.docVIP

一、华为集团背景介绍 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线，数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务、解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。 （一）组织架构及管理体制的改进 采取合适的管理体制和组织结构是集团总部发挥监督、管理、控制、协调作用的根本保障，其核心是解决好集团与下属业务子公司之间“集中”与“分权”之间的关系。通常，企业集团的组织结构有三种主要形式:一是控股公司结构;二是集权的、按职能划分部门的一元结构;三是多事业部或多分支单位结构。总体而言，这些组织形式都是机械式组织设计的模式，他们并无优势之分，关键在于是否与集团公司自身的业务发展相吻合。 分部式结构侧重于结果，但存在经营活动和资源的重复配置问题，在华为集团中这一组织结构又直接促成了集团内部的横向管理沟通障碍。过去，矩阵式结构只在个别业务公司内部存在，现在，我们建议从集团层面进行矩阵式结构的改造。集团可将内部的公共资源重新整合，成立若干专业化职能中心，为各业务子公司提供各类资源及服务，各业务公司为其从事的项目从各专业职能中心抽调相关人员。为使矩阵结构有效运作，业务总经理和各专业职能中心经理必须经常保持沟通，协调工作关系及下辖员工的管理。因此，这一有机式的组织架构就为促成集团间的多向交流提供了制度保障，避免了各业务公司各自为政、固步自封的可能性。 （二）建立促进沟通的管理制度及企业文化 华为集团仍需建立一系列配套制度来引导内部管理沟通的良性运作。具体而言，可从管理制度及企业文化建设上强化集团总部的监管作用，在企业内部树立集团的核心文化理念，培养全体员工视华为集团为大家庭的观念。管理制度对集团内部管理沟通的促进作用有如下： 1、加强集团统一管理及资源协调的力度，鼓励资源共享 为解决过去由于“过度分权、集中不当”所带来的管理沟通效率低下等问题，华为集团应适度调整管理方针，加强集团在统一管理、资源整合、跨公司及部门协调方面的掌控及监督力度，同时又以不过分打击各业务子公司的自主经营及管理积极性为宜。华为集团应制订一套完整的《集团管理制度》，明确组织架构、管理模式及集团内部管理方针，供各业务公司参照执行。集团不仅仅应成为各公司业务发展的有力后盾及资源支持，更要在战略决策、经营监管、调配最优资源方面成为核心力量。尤其在集团统一管理的矩阵式管理架构下，各专业职能中心的建立使得华为集团的技术、人才、资金资源得以优化整合，资源重叠的现象可大大减少，而各公司之间、各公司与集团之间的沟通与合作将大大加强。 2、建立鼓励跨公司及部门合作的制度体系 为鼓励专业职能中心如技术研发中心、市场营销中心的成员积极参与跨公司、跨部门的项目工作，集团可制订一系列管理制度及激励政策。如《跨公司项目实施管理办法》规定专业职能中心与各业务公司之间合作的责权利等;在预算制度上实行跨公司、跨部门结算;在绩效考核制度上，建立与集团矩阵式结构相适应的绩效评估体系，一方面，各业务公司及专业职能中心需同时负责对项目成员进行季度或年度绩效；另一方面，各业务公司与专业职能中心也需同时接受集团对其项目完成状况的业绩评估；在激励制度上，集团将根据项目业绩同时对业务公司与专业职能中心进行奖惩，对积极参与跨公司项目的专业人员进行物质奖励。这一系列举措旨在将各业务公司与专业职能中心的利益捆绑在一起，使之共同进退，从制度上促使彼此间的横向或多向沟通与合作。 （三）推行内部管理沟通评估机制 为促进各业务公司积极改善内部管理沟通的效率，在华为集团每年针对各业务公司进行的绩效评估体系中，可将“内部管理沟通”列为其中一项考核指标，或专门建立针对“内部管理沟通”的评估体系，集团将以评估结果作为年度业绩奖惩的依据之一。 （四）沟通渠道的改进 1、以技术手段整合现有管理系统，搭建集团统一的信息化工作及沟通平台 出于创建自有品牌及内部沟通的需要，过去华为集团各业务子公司分别建立了自己的对外宣传网站及内部的OA(办公自动化)系统。同时，各职能部门也架设了专门的数据管理系统用于集团职能化管理，如人力资源部的HRMS(人力资源管理系统)用于记录员工个人及工作信息、管理各类人事档案；财务部的预算管理系统作为日常电子化财务管理的重要载体；市场部的客户服务系统对内提供丰富的市场信息，对外提供各业务公司的产品信息等。现在，华为集团将通过各种技术手段将原有的各类管理系统整合为集团统一的信息化平台。