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浅谈中外合资公司企业文化建设--管理咨询论文
浅谈中外合资公司企业文化建设
背 景 合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式,也是中国引进先进技术和设备,学习国外先进管理经验的重要渠道。但是,必须看到由于中外合作双方来自不同的国家和地区,其社会政治法律制度不同,文化背景不同,由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异,因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。正确认识中外双方的文化差异,努力不同文化的合,消除管理冲突,合资企业发展有着极为重要的意义整合的管理是一种跨文化管理 ,而跨文化管理的核心是对文化差异的管理。正确认识文化差异实施跨文化跨文化的企业文化成为影响经营成败的。
合资企业作为非单一文化的交融体,更需要一种可以使不同文化互相交流与互相理解的企业文化模式,以减轻文化冲突,建立共同的企业价值观。企业文化在企业管理中起着灵魂作用,合资企业的文化是中外文化融合的内在统一与外在表现,中外文化多方面融合则可以通过企业文化建设而得以最高形态的实现。合资企业要以实现中外文化的融合为宗旨,充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势,吸收双方文化的精髓,做到“取长补短,共同吸收,开创特色”,注重结合企业实际,形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化企业文化作会对人意识的传达和引导起到非常重要的导向作用,进而能够向传达合资企业两种文化交融下的价值观念,把员工向一个共同的奋斗目标。通过企业文化的渲染,可以使员工有一种归属感、认同感,形成对企业的忠诚激发员工的荣誉感和责任感,真正做到荣辱与共,起到休戚相关的激励作用,充分调动员工的工作主动性和积极性进而起到凝聚企业的作用,形成企业的向心力,把企业的内耗减少到最低程度。不同文化背景特别是中西文化背景带来的,在合资企业管理中有多方面的表现。概括来说,这些主要有:中方管理意在引导和决策的平衡;西方管理旨在防范和决策的选择。由于中国文化讲究人际关系且在管理中更加依赖人治,所以组织更注重对人的引导、控制,发挥人的弹性。同时将决策的过程视作平衡的过程,习惯于把让步作为决策手段;而由于西方管理依靠法制,注重“结果管理”和实效控制,加强对管理流程中可能出现的各种问题的防范。所以在西方的企业中,决策都是在通过详尽的分析作出的非此即彼的选择,而不是中庸的妥协或磨棱两可的决定。由此可见,中国传统管理文化是一种整体性的、模糊的、不确定的人情式管理,而西方的管理文化则是一种理性化的、操作化的、明确化的、定量化的制度式管理。当中国的人情化管理遇到刻板的制度式管理,就会发生冲突。如日立公司奉行的哲学“和,诚,开拓”精神。“和”即强调全体员工以和为贵,心心相印,主张开展非正式讨论在内部形成风气美国的惠普公司则以“自己就是企业”作为精神支柱英国福特汽车总裁认为,没有任何一种企业可以归结于某一个人,企业最重要的构成因素就是群体,健全而稳固的组织结构要比实施的经营法则重要的多。中国企业文化本质特征“文化”一词指的是“人文化成”和“以事教化”,似乎是以“文”为形式,以“教”为手段,达到“化”的目的。……用国家政策作为企业发展的核心思想。
在这种多元化的文化氛围下,合资企业建立组织结构时则产生多种摩擦,不仅要慎重企业内部各管理层的职能与权限还需好协调组织内个人与团队的关系。
2.4 管理文化方面,决策思维与模式不同,表现为经营管理中的文化差异
中方重人情、讲究人际关系,靠人治;西方推崇科学精神与理性分析、尚法治。中国文化强调个人利益服从集体利益,要求人与人之间的和谐,所以组织中的人们在为人处世上,善于周旋,以和为贵,注重人情关系;而西方文化强调科学理性的辩证思维,西方企业特别强调严密的组织机构和高绩效的运作机制。由此可见,中国的管理重人情、讲关系,企业管理中制度往往不受企业管理者重视,即使执行正式的制度时,也常常因所谓特殊情况而被“灵活”放弃。正式制度的作用被弱化,只能依赖于“人治”;而西方的管理则是以“法”为中心,在管理上表现为规范管理,制度管理和条例管理,从而实现管理的有序化和有效化。所以说,中国的管理讲求变化,而西方的管理注重规则通过培训加强对彼此的认识与了解,以帮助跨文化沟通的实现。加强外派管理人员东道国的文化,这样可使外派管理人员在心理上和应付不同文化冲击的手段上做好准备,更好地处理各种人际关系。使东道国的员工了解本国的文化对自己行为的影响,以及本国文化与外国文化的差异和这些差异对思维和行为产生的影响。这样可以使本国员工更能理解外派管理人员采取某种管理行为及决策的原因,更好的加强彼此间的理解。企业文化的塑造需要强制和激励去引导,对遵守企业文化的人要重奖,对违背企业文化的则严厉惩罚。这是将企业文化植根于员工头脑之中的重要手段。提高员工对企业的忠诚度,降低员工的离职意愿;要塑造有价值的远景,为员工描绘出企业与
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