CBC工作模式教学课件.docVIP

CBC工作模式 ???? CBC工作模式是管理者着力服务于下属的一种工作模式。CBC即承诺（commitment）、清单（bill）和闹钟（clock）三个词的英文缩写。 ?在管理活动中，“管”重在控制和监督，“理”则侧重于服务和指导。中国社会各组织（包括企业），明显存在重“管”轻“理”的现象。主要表现为： ?组织进步缓慢或竞争力差，更多地在基层和一线人员的素质上找理由； 下属事情做不好，动辄训斥下属，认为完全是下属的责任； 组织执行力弱，只认为是下边的人不听话，没有按领导的要求做事； 在建章立制的过程中，往往过于强调对下级的检查、考核和处理； 文件下达后，认为一句“望各部门遵照执行”就万事大吉了； 往往简单地认为“我不管你怎么做，给我一个满意的结果就可以”； ?所有事情不经过领导觉得是弥天大罪，面对困难却强调“要你干嘛”； 下属需要领导批复、指示、指导的事情，常常反应迟缓，不求效率。 如此等等，不一而足。其核心问题是，认为领导就是管人的而不是理事的，强调职务的权力和尊严而忽视岗位的责任和义务，更没有意识到“领导就是服务”，没有理解“内部营销”“下属也是客户”。 管理是一个系统，结果不理想，往往是系统出现问题，不一定至少不只是下面出问题，大多数情况下是上面的问题、是管理者的问题、是领导的问题。在实际的管理活动中，下属事情做不好，从“服务”的角度来理解，管理者就会这样责问自己： 我的工作布置清晰、明确吗； 工作流程和程序有无文件规定而且是否易懂易行； 与程序文件配套的训练是否到位； 工作推进过程中，是否应该对可能出现的困难和特别情形作事前提示； 做事的方法有没有一定方式的交代（文件的、培训的、口头的）； 如果一切都没问题，我们是否应该拷问自己该下属的岗位定位对不对； ?所有问题都没有问题，是不是应该思考文化的问题，尤其上下级的合作关系与工作方式等问题。 管理者如果把下属看成自己的服务对象，对待很多的现象、很多的问题，思考的角度就会完全不同，结论也就全然不同。 ???? CBC工作模式就是在“内部营销”的理念指导下提出的加强对下属的服务的一种工作方法，主要以此来解决或修正管理者（尤其是领导）的批复、答复拖拉的情形。 承诺（commitment）：下属提出的书面和口头的请求、请示，必须迅速作出回复，不能即时回复的必须给出一个准确的答复时间。在承诺的时间内不能兑现的视为上司自身岗位工作的失责，必须向下属道歉，并重新确定一个答复时间。每一个管理岗位对直接下属的请示必须规定一个答复时间的下限（比如“必须48小时答复”），如果手头工作过多实在不能答复的，可以授权其他关联管理岗位在规定时间内代为答复，但责任则由授权者承担。 为了承诺制的有效实现，需要在整个组织系统中培养一种良好的沟通习惯，即沟通的“三提”原则：提前、提高和提交。提前沟通，尽可能留有时间的提前量，减轻上司及时承诺的压力；重要内容和重点事项须提高沟通的频次，不同沟通手段交替使用，如邮件提示文件报送、手机短信提示邮件发送等；在可能的条件下，尽可能书面沟通，并保留送达的时间记录，特别重要的报送的纸质文件必须请上司签收（签收时间须注明年月日和时分）。良性沟通是有效承诺的前提。 当然，下属提请的内容有时只是对组织或上司的一种批评，在闻过则喜的前提下，同样需要给下属以正确的指导，教会下属在提出意见的同时一并给出几条建议，不必给人以发牢骚的印象，不利于沟通，于工作无补。 还有，对下属提出的要求，否定的答复也是一种答复，强调服务和承诺并非放弃管理者应当承担的管理责任，不能因为承诺的压力随意答复，也不能因为服务的理念放弃原则。对下属承诺是管理者自身岗位的工作标准，也是领导良好的工作作风。 清单（bill）：管理者日常工作繁杂，需要以工作清单的方式给自己做梳理，常常以周、日为单位。做工作清单往往先以四象限的工具做分析，确定工作的先后次序，一般以重要性和紧急程度两个维度来分析，产生重要而紧急的、重要不紧急的、紧急不重要的、不重要不紧急的四类。 管理者每周或每天都做出自己本周和当日的工作清单，不仅有利于自己有效的时间管理，头绪清楚、主次清晰、驾驭轻重、从容不迫，而且可以借此科学安排为下属解决困难的时间，对下属的请求、请示可以作出准确的答复，至少可以精确给出答复时间。 工作清单的使用多数管理者常常忽视的问题是，上级的指令收入清单，下属要求往往不被考虑。如同做笔记，记上司的交待（哪怕是做样子以示尊重），不记下属的要求和自己对下属的承诺。工作清单是为岗位工作内容而建，而非为区分上下级关系而设。 管理者的务实风格是点点滴滴的细节建立起来的，对下属的承诺进入自己的工作清单，并努力按期兑现承诺，是管理者的风格体现也是职业化之所在。任何人都是自己作出承诺的奴隶，职责的需要我们必须勇于承诺，职业化的要求我们必须如期兑