组织 管理学周三多.docVIP

组织的含义 为了达到预定目标，对各种资源的配置过程和由此产生的权力机构。内涵有两方面：组织系统和组织过程 组织作为一个系统包括四个重要因素：目标和宗旨、人员与职务、职责与职权、协调。 从动态的观念看，组织工作是一个过程，是维持与变革组织结构、使组织发挥作用、完成组织目标的过程。 步骤：职位或岗位设计；形成组织结构类型；职权配置；人员配备工作；协调和整合 组织设计 基本内容 工作内容 职能与职务的分析与设计、横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计 任务 建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书 （组织结构特征：复杂性、规范性和集权性） 原则 1、专业化分工原则；2、统一指挥原则；3、目标统一原则；4、层幅适当原则；5、权责对等原则；6、柔性经济原则；7、因事设职与因人设职相结合的原则 影响因素 1、战略；2、环境；3、技术；4、组织规模与生命周期 组织生命周期：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段 职务设计 职务设计就是将若干工作组合起来构成一个完整的职位（四个发展阶段） 按照专业化分工原则设计职务；职务扩大化；职务丰富化；团队 部门化 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类聚集在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥 部门化设计的原则 因事设职与因人设职相结合；分工与协作相结合；精简高效 划分方法 人数；时间；职能；地区；产品；顾客；技术或设备 组织结构类型 直线型、职能型、直线职能型、事业部制、矩阵型、多维立体型、网络组织、簇群组织 机械式组织：有严格的层级关系，高度复杂化，高度正规化，高度集权化，有正式的沟通渠道； 有机式组织：强调纵向及横向的合作，职责不断调整，低度正规化，低度集权化，存在非正式沟通渠道 层级化 定义 组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式 管理幅度 定义 组织中上级主管直接有效地指挥和领导下属的数量 影响因素 主管人员与其下属双方的素质和能力；工作内容和性质（主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理性事务的多少）；工作条件（助手的配备情况、信息手段的完备情况、工作地点的相似性）；工作环境 管理幅度与层级化的互动 扁平式 由于管理层级比较少，缩短了上下级距离，密切上下级关系，信息的沟通和传递速度较快，信息失真度比较低；上级对下属的控制不会太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性；有利于选择和培训下层人员 过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度；加重了同级间相互沟通联络的困难；下属缺少了更多的提升机会 锥型式 上级主管能对下属进行及时的指导和控制；有利于工作任务的衔接；为下属提供了更多的提升机会 过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大；增加了高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加了管理工作的复杂性 职权 定义 组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定权一旦下达，下属必须服从 分类 直线职权：管理者直接指导下属工作的职权 参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务 职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。设立主要是为了发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率 直线与参谋是两类不同的职权关系 权力的来源 专长权、个人影响权、制度权 集权与分权 集权 决策权在很大程度上处于较高管理层的职位集中；过分集权降低决策质量、组织的适应能力、组织成员的工作热情 分权 决策权在很大程度上处于较低管理层的职位集中（数量、重要性、影响面、审核） 影响因素：组织历史（创建、合并）；领导的个性；政策的统一；组织规模；员工的数量和基本素质 权力的分散 制度分权 改变组织设计中的权力分配，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限 授权 上级给予下级一定的权力责任，使下级在一定的监督下，拥有相当的自主权 任务的分派、权力的授予、责任的明确、监控权的确立（职权责利） 人力资源管理 定义 利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程。包括明确组织人才的需求，对现有的人力资源进行摸底，招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列活动 工作内容