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企业集团财务管理 第二章 企业集团组织结构与财务管理组织 第一节 企业集团组织结构 引导案例：中国石油化工集团及其组织结构 三种基本的企业集团组织结构 U型结构（总公司—分公司）、H型结构（母公司—子公司）、M型结构（母公司—事业部—工厂） （一） U型结构 又称一元结构。产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。 以职能化管理为核心，依靠总部的采购、营销、财务等职能部门直接控制下属各业务单元，下属业务单元的经营自主权较小。 优点：有利于总部战略落实，有利于总部强化对下属业务单元的直接控制 缺点： 在集团规模不断扩大的情况下，集团协调与管理成本相对较高。 有可能分散总部战略决策的时间和精力，难以发挥总部投资中心、战略管理中心的作用； 下属成员单位自主权较小，影响其积极性。 适合于处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团。 （二） H型结构 母公司—子公司。集团总部下设若干子公司，每家子公司拥有独立的法人地位和比较完整的职能部门。母公司利用股权关系行使对子公司的管理权。 H 型组织有助于强化总部战略管理，同时发挥子公司作为专业公司的积极性和专业管理优势。 最初意义的H型组织是一种典型的分权结构。 本章引导案例中中国石化集团大体属于H型结构。 （三）M型结构—事业部制 总部按产品、业务区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，形成总部直接控制的若干事业部，由事业部行使对其所辖各业务经营单位的“归口”管理。 事业部并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完整的经营权、管理权，作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等行使统一或集中管理。 优点： 事业部制既有高度的稳定性，又有良好的适应性； 事业部制既有利于集团总部及最高决策层摆脱日常管理事务，同时又能发挥各事业部的经营管理的积极性、创造性； 事业部制有利于事业部的专业化管理。 本章引导案例中中国石油化工股份采取的是事业部制。 集团组织结构的选择 集团组织结构的形成是一个不断演化的过程。 “战略决定结构，结构追随战略”影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。 除此之外，还有税务（母子公司独立纳税，总分公司合并纳税）、投资风险（设立子公司有利于降低集团总部风险）、法律法规、业务特点、融资平台、管理传统、企业家风格等。 集团总部管理定位 无论企业集团选择何种组织结构，其总部功能定位大体相同，主要体现在： 战略决策和管理功能 资本运营和产权管理功能 财务控制和管理功能 人力资源管理功能 四、集团组织结构的新发展 （一）混合组织结构 （二）N型组织结构 也称网络型组织。是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络。从西方大企业近年的组织变革来看，这种新的组织模式日渐成型，形成一种企业网络。 主要特点有： 组织原则分散化：由为数众多的小规模经营单元构成的企业“联邦” 有良好的创新环境和独特的创新过程 具有较大的灵活性和对市场的快速反应能力 密集的横向交往和沟通 N型组织产生的原因： 规模经济的获得越来越难。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增加可能导致某项价值活动中规模的不经济。 现在的市场已经从卖方市场转变为典型的买方市场，企业已无法大批量地提供类似的商品。消费需求倾向于新、奇、巧而精的商品，需求日益个性化、多样化，独一无二的商品更受市场的青睐。 信息技术的高速发展使得市场交易成本大大降低。可以在互联网上很便捷地发布讯息，询问价格，寻求合作伙伴。企业联盟可以迅速形成也可以在满足需要之后又迅速解散，协调成本很低。反而是大公司机构臃肿，协调麻烦，其内部的交易效率为企业各层组织的效率所左右。 以时间为基础的竞争已成为信息社会竞争的一个突出特点。企业的战略体现在：在合适的时间以合适的组织管理模式管理企业，使企业能在最短的时间生产出各类新产品以开拓新的市场。 第二节 企业集团财务管理组织 为实现企业集团战略管理目标，依据国家有关法律法规和政策，结合集团组织结构特点和财务活动的自身需要等，企业集团应构建财务管理组织体系、财务管理责任体系和财务人员管理体系等。 一、企业集团财务组织体系 企业集团组织体系是维系企业集团财务管理运行的组织保障。 一般认为，集团财务组织体系包括两个层面：纵向组织体系和横向组织体系。 （一）纵向财务管理组织体系 与集团组织结构中“集团总部—子公司—孙公司等”相匹配的财务组织结构。 纵向财务组织体系在很大程度上决定着集团各级财务组织的事权划分，从而决定着企业集团内部的财务管理体制。 多层级财务组织体系 一般由“总部财务组织—子公司（或事业部）财务组织—孙公司（或工厂）财务组织”等层级构成。 集团总部财务组