第一章案例：华为任正非：商业思想家.docVIP

华为任正非：商业思想家 美国《时代》周刊2006年有一期评选出2005年度影响世界的100位名人，华为科技公司总裁任正非是“商界巨子”中唯一入选的中国人。同一档位的有美国苹果计算机公司董事长兼首席执行官乔布斯、传媒大亨默多克、俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇。 《时代》周刊的评论说，现年61岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1988年创办的华为公司，如今已被电信巨头视为“最危险”的竞争对手。华为2007年实际销售额125.6亿美元，首次超过北电网络的109.5亿美元，并晋级全球“五强”，分别位于思科（347亿美元）、爱立信（313亿美元）、阿尔卡特朗讯（279亿美元）、诺基亚西门子（210亿美元）之后。 一名跟随任正非多年的老员工介绍，任正非很喜欢读《毛泽东选集》，一有闲工夫，他就琢磨怎样将毛泽东的兵法转化为华为的战略。而此前，任正非在部队期间就是“学毛标兵”。 仔细研究华为的发展，不难发现其市场战略、客户政策、竞争战略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛氏”斗争哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性，以至于有人说进入华为的人都被洗脑了。 最典型的一个例子，华为期初“农村包围城市”战略的应用。1992年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电网络等巨头把持着国内市场，任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通讯设备价格也直线下降。1996年，华为看是在全球如法炮制，蚕食欧美电信市场。 据称，华为在内部还有例行的民主生活会，不变的主题是批评与自我批评。 《华为基本法》第一条规定，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，是内部机制永远处于激活状态。” 华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大的血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域运营商们会关闭你切入的通道。任正非深知人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。 20世纪90年代，任正非与中国人民大学教授一起规划《华为基本法》时提出要把华为做成一个国际化的公司，开始跌跌撞撞的探路。事实证明了任正非战略家的眼光，1996年，第一次海外练兵——3个月时间完成和记电信项目。 尤其在几年前电信业最火爆的时候，任正非写下《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内投下了一枚炸弹。这也是IT界和管理界真正把任正非摆上突出位置的关键一环，很多公司甚至将其打印出来全体学习。 在这一战略思想的指导下，任正非开始大调整，一运动战来度过寒冬：在欧美电信的家门口，华为拿下了法国、德国、东欧的大批电信合同，在中亚，华为为血战朗讯，扫荡了一个有一个“斯坦”国市场；现在，华为的销售大军已深入南美丛林和非洲大漠，一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信的生存规则。2002年，华为成功演出了大战思科的经典之作。 这是华为国际化路途中不能不提的一场战役。任正非指挥的这场“围剿战”持续一年，在思科状告华为侵犯其知识产权时，任正非一边在美国调用当地最好的律师对阵，一边开始结盟思科在美国的的死对头3COM公司，就在官司的关键时刻，华为宣布的这一消息使思科腹背受敌。华为思科案虽然最后和解，但任正非在这场跨国官司中的策略是中国其他任何公司都无法在海外部署的。 著名财经作家、《华为真相》作者程东升如此评价华为和任正非：“大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为他用10年时间将资本扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为有独特的文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂的表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊，任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业的先河。 中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家——在当代中国，任正非应该算一个”。 案例讨论题： 作为企业家，任正非为什么会受到称赞？ 任正非拥有什么样的管理技能？他是否也会缺乏一些技能呢？如果是，具体缺乏哪些技能？