营销模式创新与实战-201106.ppt.pptVIP

国内照明行业中有三种比较典型的制造厂家结构 以生产光源为主的厂家 由于技术相对成熟，产品高度标准化，规模经济效应明显，所以产业集中度较高 优势企业如佛山照明和阳光照明等 做照明灯具的厂家 产品相对标准化，款式变化相对平稳，其竞争特点是介于光源类产品与灯饰产品之间 尤其是吸顶灯由于价位适中，现代简约，国内市场很受欢迎 优势企业：欧普照明、飞利浦、松下等 以生产灯饰为主的厂家 产品定位高端，样式个性化强，且变化快多是手工加工，典型的劳动密集型 由于国内市场消费能力有限，稍有规模的厂家多以外销为主，行业集中度很低 多以外销为主，近几年有些品牌开始转型进入国内市场 优势企业：华艺、欧帝尔、品上、锯豪等 技术推动产业发展 照明新技术，例如LED的应用将会是一个新的增长点 市场为导向，渠道为关键 产品同质化严重，难以区别化 是相对模式成熟的市场，市场容量巨大 在欧美市场是以创意及设计为导向 但在中国市场抄袭严重，商品同质化 市场相对较小 欧普的抓住了经济发展带来的消费升级的机会，迎合了中国人变化的消费趋势 传统照明灯具消费 很长一段时间，中国人只买灯泡不买灯具的，只是为了点亮的需要 后来由于日光灯的出现，有了简单的灯具概念 随着改革开放，人民生活水平的提高，住房变大，有了不同功能的照明工具，比如台灯、壁灯等等 随着经济水平的提高，中国人有了装修的概念，开始认识到有客厅大灯、卧室灯等等，但通常家庭装修预算并不能达到这样的要求，人们开始希望有性价比更高 欧普发现吸顶灯由于价位适中，现代简约，符合了中国为数众多的普通收入家庭对灯光功能和装饰的共同需求 推出主打吸顶灯系列产品，国内市场很受欢迎 在中心城市的专业市场上，保持合理的终端数量和质量平衡，采用“1+n”的终端结构布局：即每个专业市场有一个核心经销商，再加上一定数量的分销商。核心经销商拥有备有库存、全品项展示、售后服务和销售支持等功能，而分销商只做主力品种的展示，起到有效覆盖市场的作用 在次级市场，则按照一县一户的原则进行终端开发和建设，部分发达地区延伸到中心乡镇。强化终端布局的同时，要积极扶持和掌控优势经销商 欧普在内地除西藏自治区外，每一个省份都设立了分公司、运营中心、物流配送中心，并在各地密布了6000多个销售网点，3500多家专卖店 欧普的商业模式 欧普的商业模式遵循了“单品突破—渠道突破—产品延伸—品牌延伸”的过程 产品延伸 渠道突破 单品突破 吸顶灯在市场取得了优势地位，同时品牌和渠道都相对成熟，扩展产品线并迅速取得领先地位 打破原有的销售模式，对营销网络的深化管理和整合，逐渐形成了一只成熟而且日益强大的经销商网络 从1996年创业奠定了生产基础。2001年引进和君咨询，通过市场分析和自身能力结合推出吸顶灯产品 市场渗透 目前欧普已经在其他细分市场发力，拓展品牌内涵、加强品牌形象 欧普目前处于“产品线延伸+市场渗透”阶段 随着欧普在细分市场的成功，品牌和产品在行业取得了领先的地位，但是不可避免面对细分市场容量的瓶颈问题。 欧普的选择：依靠品牌延伸产品线，向商照市场渗透 产品线延伸 欧普选择了从吸顶灯所在品类的家居照明入手，利用欧普的品牌影响力打造欧普家居照明的概念和整体形象。 开始推广家装灯具搭配方案。 避免了渠道成本的增加，提高了渠道运作的效率。 获得市场认可 市场渗透 遇到问题，继续努力 欧普家居照明的形象已经被市场和消费者所接受，欧普家居照明产品进入了良性的市场运营状态。 欧普照明在家居照明的基础上开始向商业照明延伸 案例二：马可波罗瓷砖如何脱颖而出的 2009年，马可波罗瓷砖品牌销售额25亿元，集团销售额30亿元，多年稳居单一品牌瓷砖销售冠军；而在1996年，这个企业还是负债200%的局面，当时行业内的东鹏、鹰牌，诺贝尔、冠军、亚细亚等已经小有名气，马可波罗瓷砖是如何脱颖而出的呢？ 马可波罗瓷砖成功的秘密就是： 顺势 谋局 价值为先 马可波罗的成功一定是做对了某些事情 差异化的产品定位 在大家都生产抛光砖的情况下，专注于亚光砖，“小市场，大份额”，持续聚焦，不断创新，成就了马可波罗的仿古至尊的江湖地位。 高度重视终端体验 “低关注度高参与度”的消费特点决定了终端体验对消费者购买决策影响巨大，马可波罗市场部有60多人的队伍专门进行店面设计，终端形象在建陶界首屈一指。 家文化的渠道策略 优质的经销商和店铺是稀缺资源，马可波罗强调家文化，认为厂方有义务帮助经销商成长，厂商关系十分默契 ，目前经营马可波罗时间最短的经销商也有五年以上，某种意义上讲，总代理就是厂方的半个办事处。 3C竞争战略选择框架，或许企业家不了解，但一定有敏锐的感知： 整体营销的实质不是单纯的“竞争对抗”，也不是单纯的“满足市场”