[经管营销]如何做好一名中层主管角色认知-.ppt

一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。 如果你的下属的能力不能提升，如果你等着下属们“实践出真知”的话，你就失职了。不仅失职，而且这就可能是你的部门经常不能很好地达到目标的原因。 另外，你不要以为这是公司的事情、人力资源部的事情。当你感到下属的能力不足以应付工作的挑战时，你可能会责备公司人力资源部没有给你招聘到合格的人才，可能会责备公司没有安排专门的培训。其实，一项国际调查表明；员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。 角色四：变革者 整个社会已经进入一个“十倍速”变革的时代，一个“快鱼吃慢鱼”的时代，谁跑得慢，谁就会被市场所抛弃。世界500强企业的平均寿命也只有40岁，而长寿的企业也无一例外是不断变革的企业。 不要以为变革是公司老总们的事，不要以为经理要做的仅仅是上面做出决定来你来执行就可以了。 在客户层面、市场层面、管理层面有着比公司高层和一般员工更大的信息量和体验，因而更容易抓住变革的突破口和操作点。 角色五：绩效伙伴 你不是高高在上，向下属分派完工作就等着要结果的“官”，下属做得不好就训斥一顿……你是你的下属的绩效伙伴。或者说，你与下属之间是绩效伙伴关系。这就意味着： 你与下属是绩效共同体。你的绩效有赖于他们，他们的绩效有赖于你；你们互相依存，谁也离不开谁； 既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。你通过平等对话、良好沟通帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属； 既然是伙伴，就要从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，从而及时为下属制订绩效改进计划，提升绩效。 主管的七个重要任务 绩效管理 计划控制 解决问题 有效沟通 激励员工 培育人才 工作改善 刻苦学习的紧迫精神 探索创造的超前精神 追根问底的钻研精神 合作共事的团队精神 胸怀宽广的大度精神 雷厉风行的战斗精神 中层主管应具备的6种精神 成功路上八把金钥匙 珍惜应该珍惜的； 感谢应该感谢的； 发现应该发现的； 把握应该把握的； 原谅应该原谅的； 忘记应该忘记的； 发泄应该发泄的； 接受应该接受的； 老板需要什么样主管? 多做; 少错; 不大错。 主管的素质 “四有”主管 会做； 会听； 会讲； 会教。 谢 谢！ 表现四：有很多经理人认为我也不想做“业务员”或“技术员”型经理，但是没办法，上级任务压的很重，我只能天天先把工作做好；我也想做管理，但确实没有时间，我以后有时间在说，先把业务上的事情做好。这样的经理人往往有无可奈何的心态：先不得不去做业务上的事情，把管理上的事情一拖再拖。 这种想法实际上是错误的。虽然说你感觉到是无可奈何的，但我们为什么会无可奈何呢？为什么会在工作上陷入一个个被动的境地呢？有些事情为什么不得不由你去处理呢？这就是我们在管理上没做好，所以才导致我们不得不替下面做很多业务上的事情，才造成离不开我们的局面。如果你认为把业务做好再说，你就会陷入一种恶性循环：管理做不好，你就要花很多时间去做业务，你就没有时间去做管理，问题又会更多、更糟。所以你就会发现最后你长不大，你的下属长不大，你长不大是因为你的业绩做到一定程度就再也上不去了， 就是以你的能力为半径画了个圆，是多大就是多大；你就会越来越发现你的下属无能，你的下属什么事情都不得力，他们的业务能力越来越差，你没有时间培养你的下属，你没有充分的时间让你的下属去尝试，下属的业务能力和你的差距越来越大。这样的话，不仅对你是一种悲哀，对企业来讲也是个悲哀。 我们要知道，如果我们作为职业经理真要去管理，就相信通过管理能解决我们业务上的很多问题，即使我们在只注重业务的公司里面，其实你也有很多的时间去做管理的，或者你会有很多的机会去管理，并不是到了一点机会都没有的地步。 注意 经理人，我们最应该避免的是错位成“业务员”或者“技术员”型号的经理。最应该避免的是错位成“自然人”或“业务员”型经理后，还沾沾自喜，以业务或技术能力强为自豪。 第三种：业务和管理能力都很强的，我们叫他“精英型”经理人 这就是我们常说的职业经理人目标，作为职业经理应成为业务和管理能力都很强的经理，只有这样才能发挥我们作为职业经理的作用，那么也就是意味着成为“精英型”的经理，成为企业的“人财”，才能带领导一队人马，为企业作贡献。 2001年在纽约“财富500年”会上，杰克韦尔奇曾经说道，企业的管理并同没有什么奥秘，说白了就是给企业的20%的人加薪再加薪，10%的人淘汰再淘汰。企业的80%财富是20%人创造出来的，那么企业的经理阶层也是一样的，真正给企业创造财富的20%的经理，往往就是“精英型”经理，既懂管理又懂业务的经理，而不是仅仅懂得业