Mckinsey_持续改进技能与工具104p.ppt

实例--公共图书馆 半年后图书馆能否改善读者服务？ 能 不能 没有新的经费能否改善 能 不能 能否从其他经营资金调拔资金？ 能 不能 意义 开始改善；衡量改善结果 调拔资金；进行改善；衡量改善结果 寻找富有的人为进行改善捐款，使图书馆永远得到认可 继续目前的经营方式；图书馆馆长将下台 步骤3-淘汰不重要的问题 问题陈述 问题1 问题2 问题3 淘汰的问题 经常反复推敲 --假设/理论及数据之间的联系 --使用80/20的思考方式 重点解决最重要的问题 不仅要常问“那又会怎样”…而且还要问“你忘了什么” 进行一项较难的研究分析时淘汰不重要问题是掌握合理的工作风格的关键 步骤4-制定详细的工作计划 问题 假设 分析 工作 来源 责任人 /时间安排 最终成品 …. …. …. …. 从逻辑树的末端开始 要点的定义从“重要问题”到“没有解决的问题”，要适当描述而使回答“是”或“否”即可，且有详细的行为作为背景 确保每一问题尽可能详细和具体 在需要时进一步细分 假设是关键或可能解决方案的一种描述，它包括用以回答“是”或“否”的原因。 列出各种假设 第一线观点 自己的观点 同事的观点 与同事讨论 提炼假设 调整分析的先后次序 对模型描述的分析可深入，从而证明假设成立或不成立，从而解决关键点 决定决策过程 决定决策程度 简单例子 反复判断 资料来源说明用于分析而获取资料的方式和出处 确定资料来源 决定分析方法 确定那些获取资料，进行分析的人的责任 决定谁做分析 决定时间表 最终成品是指分析结果的描述 画鬼图 写故事 如何做好 定 义 好的工作计划 用2-3页的工作计划来指导2-4周内的工作 用时间表来监控更长时间范围内的活动 细节 在绩效下降之前什么情况较普遍 避免过分详细、百科全书一样的工作计划：没有人读他们，它们会在3周内失去时效，没有人愿意去再读它们 细节 假设 分析 资料 来源 负责/时间 活动1 活动2 活动3 总结 活动1 活动2 活动3 总结 1 2 3 4 5 6 7 详细的工作计划-公共图书馆实例 问题 假设 分析 来源 职责/时间安排 为什么业绩下降 新图书馆大楼重新安排了图书收集位置 搬家前后图书馆的平面图例 分析图书用途 交通类型、所用路途 分析由于根本原因产生的抱怨 图书馆平面图蓝图 查阅量记录 交通因素 抱怨图书馆记录 图书馆的步行路程 重点客户群 工作计划的最佳做法 提早 经常 具体 综合 里程碑 不要等待数据 或任何其他因素 通过反复的仔细分析数据来加以修改、补充和改善 具体分析，具体资料来源 同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 有序地工作--使用80／20方法按时交付 步骤5-关键的分析 原则 以假设和产品为主 经常反复地进行假设和数据分析之间的联系 尽可能地简化分析 仔细分析之前估算数量级 使用80/20及简便的思维方法 从专家那里得到数据 对新数据采取灵活态度 同项目小组共享良计 对困难有所准备 勇于创造 不要只拘泥于数字--要提问“我要回答什么问题？” 不要绕在一个地方 不轻信大的线性计划及其联系 开阔视野 避免钻牛角尖 经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 应记住你所提出的假设有可能被推翻 检验你的观点 细心观察，开阔眼界 寻找突破性观点 评注 以事实为依据，以假设为驱动的分析方法 目的 作法 效果 以事实为依据 以假设为驱动 偏爱数据及其分析，轻视观点和印象 尽量利用巳知事实和经验 破除保守观念，产生新思想，结论更有说服力 节省时间 进展 由下至上的 逻辑分析法 时间 进展 以假设为驱动 的方法 时间 成本/效果妥协--80：20法则 效果 100 80 60 40 20 0 0 20 40 60 80 100 时间和精力 考虑因素： 最先的数量级估计的 结果说明什么？ 如果出错，意味着 多大的问题？ 分析的难度有多大？ 寻求十全十美 寻求好的答案 步