第六章 竞争者分析与竞争策略.ppt.pptVIP

第六章 市场竞争策略 市场竞争的基本概念 “田忌赛马” 隐巧补拙，避实击虚，知已知彼，百战不殆。 一、竞争者 最广泛意义上：所有与自己争夺同一顾客购买力的企业 较广泛意义上：所有满足同一需要的企业 广泛意义上：所有提供同类产品的企 ? 狭义的竞争者： 竞争者指那些生产经营与本企业提供的产品相似的或可以互相替代的产品，以同一类顾客为目标市场的其他企业。 行业观点和市场观点 行业竞争观念 －－行业是提供同一类产品或服务的企业，或者提供可相互替代的产品的企业。 产品／市场竞争形势图 第二节 企业竞争战略 市场竞争的主要形式 价格竞争 非价格竞争 三、竞争者的优势和劣势 产品、销售渠道、市场营销、生产与经营、研究与开发能力、资金实力、组织、管理能力 五、选择竞争对策：－－进攻、防御或回避，需考虑： 进攻目标的价值——强竞争者还是弱竞争者 进攻目标与本企业的相似性——近竞争者还是远竞争者 竞争者的存在对企业的必要性与利益——“良性”竞争者还是“恶性”竞争者 六、竞争性定位－－企业在市场中的竞争地位 市场领先者 市场挑战者 市场跟随者 市场补缺者 市场竞争的基本策略 一、市场领先者策略——核心：防守 扩大需求量策略 保护市场占有率策略 提高市场占有率策略 二、市场挑战者策略——核心：进攻 确定策略目标和挑战对象 选择进攻策略 三、市场跟随者策略 紧密跟随者——复制者 有距离跟随者——模仿者 有选择跟随——调整者 四、市场补缺者策略——专业化经营 补缺基点的特征 有足够的市场潜量和购买力 利润有增长的潜力 对主要竞争者不具有吸引力 企业具有占据该补缺基点所必需的资源和能力 企业已有的信誉足以对抗竞争者 　　1) 反垄断法 　　许多国家有反垄断法，当企业的市场份额超过一定限度时，就要强行地分解为若干个相互竞争的小公司。西方国家的许多著名公司都曾经因为触犯这条法律而被分解，美国的微软公司就曾遭起诉。 　　2) 经营成本 　　许多产品往往有这种现象：当市场份额持续增加而未超出某一限度的时候，企业利润会随着市场份额的提高而提高；当市场份额超出某一限度仍然继续增加时，经营成本的增加速度就大于利润的增加速度，企业利润会随着市场份额的提高而降低，主要原因是用于提高市场份额的费用增加。美国的一项研究表明，企业的最佳市场占有率是50%。因此有时为了保持市场领导地位，甚至要在较疲软的市场上主动放弃一些份额。 　　 　　3) 营销组合 　　有些市场营销组合对扩大市场份额很有效，却不一定会增加收益。只有在以下两种情况下市场份额同收益率成正比：一是单位成本随市场份额的提高而下降，如20世纪20年代初福特公司T型车；二是在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。 8.3.2 市场挑战者战略 　　1．确定战略目标和挑战对象 　　1) 攻击市场领先者 　　这种进攻风险很大，然而吸引力也很大。当市场领先者在其目标市场的服务效果较差而令顾客不满或对某个较大的细分市场未给予足够关注的时候，采用这一战略带来的利益更为显著。因此，挑战者需仔细调查研究并找到领先企业的弱点和失误，方可作为自己进攻的目标。例如，施乐公司开发出更好的复印技术(用干式复印代替湿式复印)，于是从3M公司中夺走了复印机市场。后来佳能公司也如法炮制，通过开发台式复印机，又从施乐那里夺去了一大块市场。 　　2) 攻击与自己实力相当者 　　挑战者对那些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善发生亏损者，或资金不足者作为进攻对象，设法夺取它们的市场阵地。 　　3) 攻击地方性小企业 　　一些地方性企业由于规模较小，又遇上经营不善、资金缺乏的话，可夺取它们的顾客，甚至这些企业本身。这种情况在我国也比较普遍，许多实力雄厚、管理有方的外国独资和合资企业一进入市场，就击败当地资金不足、管理混乱的弱小企业。海尔也是通过兼并，并用其海尔文化激活大量被其称为“休克鱼”的企业，使自己很快发展成为中国家电行业的龙头。 　　2．选择挑战战略 　　1) 正面进攻 　　正面进攻就是向对手的强项而不是弱项发起进攻。比如，以更好的产品、更低的价格及更大规模的广告攻击对手的拳头产品。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比，降低价格则是一种有效的正面进攻战略，如果让顾客相信进攻者的产品同竞争对手的质量相同而价格更低，这种进攻就会取得成功。因此，一方面，企业可投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的基础之一；另一方面，企业通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后以此来向对手发起价格攻击。 * * 市场竞争的基本概念 市场竞争者分析 市场竞争的基本策略 第六章 市场竞争策略 第二节 市场竞争者分析 第