渠道规划与管理.ppt

适当增加经销商数量，降低经销商反控制力，提高市场占有率，增加竞争 敌对情绪与对抗，互相不理解、官僚管理方式，报复行为 不构成破坏性的结果 - 虽然不满但没有更好的伙伴 - 积极意义的冲突能提高渠道效率 构成破坏性的结果 - 浪费渠道成员的资源 - 冲突恶性循环破坏协作： 功能正常的冲突 正常的竞争 互利于双方的渠道被错误地认为是在相互竞争 功能失调的冲突 影响渠道效率 相互消耗的争端 破坏渠道成员的合作关系 瞄准已存在渠道的目标市场引入的新渠道 自然冲突 从总策略上打伏笔 从具体单子上控苗头 从中间操作上进行调控 在事件结束后抹平伤痕 还可根据信用ABC、区域ABC等分类、库存ABC方法进行分类。当我们把客户进行ABC分类后，我们的工作思路也就十分清晰，不至于在销售工作中没有重点，不计成本的投入，结果造成投入与产出严重偏离的后果。 A类产品 80％左右 20％左右 销量不多但利润却很可观 应多进，保持充裕的库存B类产品 15％左右 50％ 销量很大但利润却不高 应保持一定的库存，是走量产品，起连带作用C类产品 5％左右 30％－40％左右 销量很大但利润很低 库存一定不要太大，必要可以摆放样品 渠道成员之间所固有的相互依赖渠道成员一般各有其特定专业职能。管理者可能专门负责生产和全国范围内的促销，而零售商也许专门从事分销和当地的促销。这种专业化带来了相互的依赖。渠道成员对资源的需要，把它们推进了这种相互依赖的关系之中。这些资源不仅包括钱，还包括专业技能，对特定市场的进入权等。功能上的依赖需要有最低层次上的合作，以完成渠道使命。然而，各渠道成员都力图获得最大限度的自主权。于是相互依赖关系的建立就带来了利益的冲突。在由有独立所有权的组织所组成的渠道中，这些为获得自主权的努力会因为有合作的要求而共同存在，各种动机混合并存。相互依赖越强，干预目标实现的机会就越多，组织之间发生冲突的可能性就越大。例如，中间商对生产企业的依赖过高，如，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接受制造商产品设计和定价决策的影响。这是产生冲突的最大隐患。 下面逐一分析这四个因素如何造成渠道冲突。1）人口问题营销中的热点问题或许就是：谁拥有商品？谁购买商品？只要供应商打开了多种销售渠道（这是一般规则而非特殊情况），那么顾客肯定会有时光顾这一渠道，有时光顾另一渠道，或者延长在一个渠道的时间，而缩短在另一个的时间。最初的销售商会抱怨后来者免费搭乘了它最初打开局面时所花费的力气，这种分销层次上的横向冲突（如分销商之间的冲突）往往孕育着纵向的冲突（例如在分销商和其它供应商之间的冲突）。2）区域问题如当业务领域有部分重叠时，即若干公司争抢同一业务或竞争同一目标市场时，冲突往往会产生。如某区域经销商的范围内出现了来自其它区域的低价冲货。摆脱这些争执的唯一办法，就是对交易区域做严格而合理的分析。这种分析应该确保渠道成员在渠道内部的竞争加剧的情况下也能兴旺发达。由于社会科学领域没有任何学科能与物理学在精确方面匹敌，所以，可以肯定区域问题在将来很长时间内，仍会导致分销渠道中的冲突。3）渠道成员的分工问题渠道成员的任务和权力不明确。例如，IBM公司有自己的销售队伍向大客户供货，同时他的授权经销商也努力向大客户推销。地区边界、销售、供货等方面任务和权力的模糊和混乱都会导致诸多冲突。对于定位、角色、领域的定义应该在渠道成员之间达成一致。当模棱两可的定位或者角色定义不明确时，就会导致渠道成员之间的冲突。同时，矛盾也会在方法或角色改变时发生。角色变化时，必须就各成员的行为达成一致，否则冲突还会发生。在一些情况下，也许定位很清楚，但渠道中成员的预期行为却与定位相去甚远。因为对角色的定义代表了一系列对渠道成员预期贡献的期望。没有充分行使其职能，或者没有象预先期望的那样表现的话，将会使一个公司对其他公司行为的预期产生困难，这个困难也是导致冲突的原因。当然，现实渠道管理中，对渠道行为的预期是很困难的，因为渠道行为受许多不可预知因素的影响。4）技术问题技术这个词并不只限于计算机软件或硬件领域，它实际上是一个涉及面很广的名词，由生产方面的技术，它包括投入原料、产品转化过程和产出。同样也有营销技术，也即营销策略及战术。但问题是分销渠道中不同成员的营销方法常常千差万别。零售商和批发商注重操作，尤其涉及物资和人力资源的操作，而制造商更倾向于用策略引导市场营销，而不注重那些围绕着下游成员的操作细节。战略与具体战术及其实施之间经常存在鸿沟，导致了营销渠道中的大量冲突。2.2.3对现实的不同理解对现实的不同理解也是冲突的重要原因。因为它意味着对于同一种情况，会有不同的行动依据。一个渠道成员会错误的理解另一个渠道成员在营销的职能和