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第7章 企业竞争战略 （业务层战略） 内容要点 1.理解企业基本竞争战略的内涵 2.熟悉不同行业环境中的竞争战略问题 3.熟悉同一行业不同竞争地位的竞争战略 7.1 三种基本竞争战略 一个企业所具有的优势和劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异化有所作为。成本优势和差异化又由产业结构所左右。这些优势源于企业具有比它的对手更有效地处理那五种作用力的能力。 7.1 三种基本竞争战略 竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动景框相结合，就可引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略：成本领先、差异化和集聚（集中）。集聚战略有两种变形，即成本集聚和差异化集聚。 活动景框 基本竞争战略 7.1 三种基本竞争战略 基本战略概念的深层含意是竞争优势为任何战略的核心所在，而创造竞争优势要求企业做出选择－－如果企业要获取竞争优势，它必须选择它所要获取的竞争优势的类型以及活动于其中的景框。 “事事领先，人人满意”的想法只会导致平庸战略和低于平均水平的经营业绩，因为它常常意味着企业根本没有任何竞争优势。 1、成本领先战略的内涵 如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相比相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。 成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略。 1、成本领先战略的内涵 1、成本领先战略的内涵 实现的一般思路 用低边际成本吸引足够多的顾客，获得总利润增加 利用低边际成本获得比竞争对手低的价格，吸引大量对价格敏感的购买者，从而获得总利润。换言之，以获得足够的市场容量来获得收益，而不管变价利润有多微薄。关注点在“量”上。 1、成本领先战略的内涵 然而，成本领先者不能无视差异化。 成本领先者尽管依赖于成本领先来获取竞争优势，但仍必须在相对竞争对手标岐立异的基础上创造价值相等或价值近似的地位，以领先于产业平均收益水平。 标岐立异的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势，因此成本领先者能 赚取高于产业平均水平的利润。 2、两种实现低成本优势的途径 为了获得低成本优势，公司所有价值链上累计的成本必须低于竞争对手累计的成本，这有两种路径来实现。 （1）在价值链活动的效率上超过竞争对手和控制影响价值链活动成本的因素。 （2）进行价值链重组，消除或回避一些产生成本的活动 2、两种实现低成本优势的途径 （1）在价值链活动的效率上超过竞争对手和控制影响价值链活动成本的因素。 利用与企业内部的其他组织或经营单位分享活动的机会 垂直一体化或外包的优势 时间报酬（先行者的优势） 关键资源的投入 2、两种实现低成本优势的途径 （2）价值链重组。通过创新性地消除或饶过产生成本的价值链活动而获得显著的成本优势。 广泛应用因特网技术 采用直接面对最终用户的销售和营销手段 简化产品设计 除去附加功能/服务 转向一个更简单、低成本密集度、流线化或弹性的技术处理作业 避免使用高成本的原材料或零部件 避免使用高成本的原材料或零部件 放弃“向所有人提供产品或服务”的方式 3、获取低成本领导地位的关键 1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素。 3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管理 格兰仕公司的竞争战略 4、成本领先战略的适用性 1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5.存在大量讨价还价的购买者。 5、低成本战略实施的最佳时机 与竞争对手的价格站非常激烈。 所有竞争者的产品品质上都是一样的，顾客可以得到任何一家的供应。 能够为顾客提供差异化产品的方法很少 大部分购买者以相同的方式使用这些产品 顾客转换成本低 购买者数量大 潜在进入者试图进入 6、成本领先战略的风险 ??技术变革 ??竞争者的模仿 ??新产品替代 ??价格战（price war） 1、差异化战略的内涵 一个能创造和保持经营差异性的企业，如果其产品价格溢价超过了它为产品的独特性而附加的额外成本，它就成为其产业中盈利高于平均水平的佼佼者。因此，一个差异化厂商必须一直要探索能导致价格溢价大于为岐异化而追加的成本的差异化经营方式。 1、差异化战略的内涵 3、创造差异化的价值链 差异化并非指市场营销和广告方面的差异，也不局限于服务和质量方面，而是存在于公司价值链的所有活动或者活动的组合中。 寻找差异化有四种思路 把产品的特征与减低顾客使用