绩效管理四级.pptVIP

人力资源管理六大板块 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 人力资源管理的核心工作3P 绩效管理与考试 第一节 绩效管理系统的确立 一、绩效的性质和特点 1、绩效多因性 绩效（performance ）  P=F(SOME) （S是技能，O是机会，M是激励，E是环境 ） ——S、O是员工自身的、主观性影响因素，M、E是客观性影响因素 ） 绩效差距分析：绩效的多因性 2、绩效多维性 沿着多个维度分析和考评。 如产量、出勤率、质量等。 3、绩效的动态性。 动态管理，今天好的，明天可能不好，今天不好的，可能明天好。 二、绩效管理的基本概念 绩效管理 ？ 通俗地说绩效 对组织而言 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况 对员工个人来说 则是上级和同事对自己工作状况的评价。 认识绩效管理（performance management） 绩效管理是一套有机整合的流程和系统。 通过一定的方法和规定确保公司及其子系统（部门、员工个人）的绩效与公司战略目标保持一致，并促进公司战略目标的实现。 绩效管理的特点 1、目标：持续激励员工，提高组织效率。 2、范围：覆盖所有人员和活动的立体动态管理。 3、人力资源管理制度的重要组成部分。 4、正式、结构化的制度。 5、以绩效考评制度为基础。 三、绩效管理系统与其他子系统的关系 绩效管理与绩效考评的关系？P190 四、绩效管理系统设计的基本原则 （一）公开与开放 评价公开，标准公开。 1、工作分析，确定对员工的期望和要求 2、公开绩效管理，破除神秘感 3、引入自我评价和自我申报 4、分阶段引入标准和规则 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。 （5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。　　　 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。　　 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 （2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。　 （二）反馈与修改 （三）定期化与制度化 （四）可靠性与有效性 信度：一致性 效度：准确性 （五）可行性与实用性 1、限制性因素分析 2、目标效益分析 3、潜在问题分析 [能力要求] 一、绩效管理系统设计的四阶段法与五阶段法 绩效管理——（P-D-C-A循环） 有人又称叫绩效飞轮 PLAN DO CHECK ACTION ——目标计划与方法计划 ——教育训练与作业实施 ——过程检讨与结果检核 ——改善与行动 四阶段法 （一） —定义绩效 —绩效考评 —绩效反馈 —绩效改善 （二）—决定绩效考评内容 —选择绩效考评方法 —绩效考评结果反馈 —检讨绩效考评系统 P-D-C-A 如何定义绩效 工作岗位说明为“定义绩效”提供了内容上的技术支持。 [附 工作岗位说明] 企业文化明确方向，提供信念和目标上的支持。 绩效考评量表样表 在面谈中要避免出现的情况 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。 （三） —绩效计划 —绩效沟通 —绩效考评 —绩效诊断 （制度、体系、指标、考核者、被考核者、） —绩效总结