塑造可持续发展的组织能力(wanzheng).pptVIP

第 * 页 “杨三角”组织能力理论模型 组织能力 员工能力 员工 思维模式 员工 治理方式 会不会？ 愿不愿意？ 允不允许？ 员工每天最关心、追求和重视 的事情与所需组织能力一致。 提供有效的管理支持和资源，容许人才充分施展所长。 员工知识、技能和素质是否能做出与组织能力匹配的决策和行为。 如何打造员工能力 先决条件：找准人 核心问题：留住人 打造员工能力的方法、步骤、工具： 第 * 页 方法工具 外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型； 胜任能力包括：专业能力+核心员工能力； 落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准 提高人才命中率的4S方法：①标准（胜任能力+过去成就+未来潜力）； ②寻找（内建/外引,8/2法则）；③筛选（测试、结构化面试）； ④巩固（激励、尊重、独特价值主张） 留人关键因素： ①现有工作满意度； ②未来发展空间；③离开公司的代价； ④竞争对手的待遇； 淘汰低绩效人员，实现组织平衡 高层的哲学与参与- 公平游戏规则- 针对性培训系统-干中学-持之以恒 的可量化评估体系 工具：GE“小房子”人才发展架构 关键点 建立胜任 能力模型 赢得人才 保留与 淘汰 建立人才培养机制 举例：比亚迪留才方法 第 * 页 因素 措施 对现有工作 满意度 营造互重平等工作环境，授权，关注成长，人才“快车道” 通过股权分配与员工结成利益共同体 解决后顾之忧：建亚迪村（房产成本一半卖给员工）、建学校，零首期购车优惠 未来发展空间 强调内部成长，90%以上中高层内部提拔 更高激励：承诺事业部做到30亿，利润5亿可拆分上市 离开公司的代价 对关键人才分股票，满5年分50%，满7年再分50%； 亚迪村房产10年方可自由买卖，不足10年离开，按市价付全部房款。 组织能力：技术为王、创新为本 如何塑造员工思维模式 主管/员工需具备的思维模式和价值观？ 如何建立和落实？ 如何塑造 组织能力 如何塑造员工思维模式 第 * 页 确定理想员工思维模式 审核现存员工思维模式 确定思维模式变革战略 由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度； 由外而内：依靠外部客户与竞争对手； 由下而上：依靠基层员工参与推动。 由上 而下 由外 而内 由下而上 步骤 工具 如何建立员工治理模式 第 * 页 选择合适的组织架构 改善组织边界 构建员工施展才华的平台 第 * 页 如何分工：按职能、按产品、按区域、按客户 。 如何整合：建立规章制度、统一工作流程、建立IT系统。 组织架构理清两个核心问题：如何分工与整合 选择合适的组织架构 组织架构设计案例1 第 * 页 不同管委会 70年代前的飞利浦组织架构（国家单元掌握资源和实权） 背景： 二战后交通运输、贸易关税壁垒和各国不同的需求。 优点： 培养较强的快速满足本地需求能力，赢得行业地位。 缺点： 制造、采购规模无优势； 统一标准难制定； 跨地区全球大客户不能有效服务； 新产品上市慢。 利润中心 组织架构设计案例2 第 * 页 不同管委会 80年代松下组织架构（产品事业部单元架构和总部集权） 背景： 技术发展需要大规模研发和设施投入； 贸易壁垒打破，利于发展出口。 优点： 低成本，新品快速上市，快速夺得行业领先地位。 缺点： 难以满足全球不同市场需求； 本地管理人员缺乏创业精神和主动性； 过于集中日本制造让松下在日元强势下产品价格竞争力降低。 利润中心 改善组织边界 第 * 页 运用权责、能力、信息、 激励4个杠杆， 激发员工主人翁精神， 使之思维和行动与组织目标协调一致。 垂直边界 水平边界 外部边界 不健康的水平边界存在的问题 企业复杂性导致功能部门 或经营单位增多 每个单位都承担损益责任 给每一单位高度放权 单位之间少有人员流动 跨职能或跨单元协作困难（难于外部协作） 每一单位都追求自身利益最大化（转移价格、间接费用分配） 每一单元按自己方式工作，以确保专业性和政治性 服务窗口众多，内部少有整合，无法提供一站式服务 各单元不共享信息与专业知识（成功与失败经验） 出现问题，互相指责 常见的组织设计 结果 水平组织如何运作？ 服务客户 业务 职能 区域 单一窗口面对客户 外部客户 必要资源整合 日常：靠流程专项项目小组 重调四大杠杆，减少水平边界 部门 部门 部门 核心流程/项目小组 权责 能力 信息 激励 速度 整合 灵活性 创新 不健康的垂直边界存在的问题 决策速度 员工固守成规，无法满足不同客户的需求 对公司目标的沟通与理解 难以从一线员工获知问题（100%-74%-9%-4%） 有太多的中层管理人员 扼杀创造力 内部导向，将过多的精力和时间放在内部审批、会议、报告 组织层级过多 审批权集中于最高层 要遵守过多的政策