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绩效管理的方法及发展趋势 绩效评价的发展趋势——绩效管理 绩效管理的基本流程 绩效评价的定义与内容 绩效评价的主要方法 绩效改进的方法介绍 1－1绩效管理的基本问题 如何衡量员工的实际付出以及这种付出的效果？ 如何通过衡量绩效，找到提高员工能力和忠诚的方法？ 如何通过绩效管理，找到组织资源（人力资源和财政资源等）配置的有效方式？ 绩效评价与管理中关键问题 评价的维度 考量的方法 评价结果的反馈 为什么要进行绩效评价？ 绩效评价的设计服务于评价目的 绩效管理的基本目标 平衡计分卡的思路 战略与指标之间的互动 知识资本的思路 人力资本的基础最大化 人力资本的作用最大化 员工能力的提升 员工忠诚度的提升 基于多赢格局的绩效管理 保证利益相关者长远利益的实现 保证员工个人发展目标的实现 保证组织本身的可持续发展 三圈理论的思路 正偏差理论 平衡卡的思路 战略－－－可操作的指标 财务 ： 滞后性指标 非财务：领先的指标 必须选择对长期的成功最为关键的驱动因素作为该类指标 战略转化为每个人的行动 个人发展的目标与战略之间的有机联系 持续改进和不断反馈的过程 战略转化为流程优化的动力 通过反馈和检讨，在系统层面上探索解决之道 战略转化为组织持续学习的过程 组织愿景构成组织发展和能力提升的动力 保证多数人跟进变革，找到合理的成长平台 以职务工作标准－员工选择为基础的绩效管理 职务的任职需要 员工生涯目标 1－2绩效管理——人力资源开发与管理的新趋势 发展导向 更加强调通过绩效评价来实现组织持续发展 以人为本 更加强调人是组织实现目标的重要的战略性资源 酬劳努力，尊重价值 由于员工和团队对组织绩效改善和能力发展的作用，组织通过报酬肯定员工努力和才智，并继续为有价值的员工和团队提供资源和机会 探求核心能力增长之路 通过对员工、团队和组织的绩效评价，寻找到建立组织核心能力的途径和方法，并为核心能力的发展提供继续的支持 2－1工作绩效模型 2－2工作绩效模型的解释 绩效是技能、努力、机会与环境的变量 P=（SMOE） 技能：完成任务的能力和水平 努力：工作积极性-主导需要、价值观等 机会：个人或团队不可控的具有偶然性的因素 环境：组织内部的客观环境，如基本设施、组 织结构、组织文化、任务性质、领导风格与监控方式等 2－3绩效分析和改善的决策树模型 2－4 哪类人员最需要有绩效管理和绩效评价？ 3 绩效标准的确定 绩效指标和标准的制定过程 绩效标准的确定依据 确定方法 示例 3－1 绩效标准的设定 绩效指标体系的建立是绩效管理的难点 尤其是在专业人员的管理中 在多重目标的情况下 在组织目标存在着较大的不明晰的情况下 组织绩效－团队绩效和个人绩效之间的可能冲突 绩效指标设定的意义 绩效管理的中心内容 提高绩效的抓手 有利于培养高绩效员工 为薪酬确定，任用等提供依据 人事争议中的依据 3－2 绩效标准的制定过程 3－3 关键绩效指标确定方法介绍 3－3示例：常用绩效指标的类型 SMART原则 3－4：秘书的绩效标准 4 绩效管理 绩效管理的基本流程 具体绩效管理环节介绍 绩效计划 绩效实施 绩效评估 绩效评估方法介绍 绩效反馈 4－1绩效管理流程图 4－1 绩效管理的流程（2） 4－2 绩效计划 绩效计划的确定依据 工作目标 工作职责 绩效计划的主要内容 关于目标和标准的契约 关于员工在本次绩效期间要达到的工作目标是什么？ 达成目标的结果如何？ 如何衡量结果，标准怎样？ 从何处获得关于员工工作结果的信息 各项工作的权重如何？ 管理者和被管理者的沟通 判断有效绩效计划的标准 员工目标与组织目标是否紧密相连 员工工作职责和工作描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期间的工作内容 管理者和员工在工作任务，权重，标准以及员工权限都有了共识 彼此都很明确可能遇到的问题，明确管理者能够提供的支持和帮助 形成一个经过协商讨论的文件，包涵绩效计划的应有内容，双方签字 4－3绩效实施与管理 最为重要的中间过程，同时也是经常被忽略和被错误管理的过程 误解： 只是员工自己的工作过程，与管理者没有关系 是一个监督和控制的过程，应该时刻注意控制 具体工作环节 持续的沟通，通过沟通对绩效计划进行调整，交流相关信息， 收集绩效信息 目的 提供绩效评估的事实依据 提供绩效改进的事依据 发现绩效问题和绩效优异的原因 在争议仲裁中的利益保护 方法 观察法 工作记录法 他人反馈法 内容 工作目标或任务完成情况的信息 来自客户的积极或者消极的信息 工作绩效突出的行为表现 绩效有问题的行为表现 4－4绩效评估 绩效评估的定义和类