竞争战略（内部使用，禁止外传）.pptVIP

* 三、基本竞争战略 共同服务协议 共同服务协议是处于相似产业的相似公司之间的伙伴关系，他们把资源放在一起以获得某项利益。如果一个公司单独去开发，获得同样的利益时成本非常昂贵。 * 三、基本竞争战略 合资 合资是一种合作经营活动，由两个或者多个彼此分离的组织为了某个战略目标而组建一个独立经营实体，并且事先明确规定所有权、运营责任、财务风险以及经营成果的分配，各组织仍保留各自原来的身份和自主权。 * 三、基本竞争战略 许可证协议 许可证协议是发出许可的公司允许另一家公司在另一个国家或者市场上生产或销售某产品，接受许可公司要对发出许可公司的技术专长进行回报。如果进入新市场比较困难，可以采用许可证协议。但不能把关键技术许可出去，否则会成为培养竞争者。 * 三、基本竞争战略 价值链伙伴 价值链伙伴关系是强且近的联盟关系。是公司或事业部为了共同的利益而与关键的供应商或分销商形成的一种长期协议。 * 第三节 差异化战略 差异化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差异化。差异化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。 如何选择，需要从以下三方面综合考虑 顾客的需求是什么 竞争对手是谁 能否持续保持比较优势 * 一、差异化战略 顾客需求 顾客是感觉企业间差别、识别企业优势的主体。因此，企业实行差异化必须立足于顾客的需求，把顾客需求作为差异化的起点。 顾客的需求是多方面的，是一组需求。我们称之为需求束。 * 一、差异化战略 需求束包括 价格 产品（性能、质量、设计、连带性服务等） 服务（支付条件、售后服务等） 形象（社会对产品和企业的认识） * 一、差异化战略 以需求核心为中心进行差异化的模式 微妙差别化 个性差别化 追求成本优势 * 一、差异化战略 微妙差别化 是将顾客的需求核心作为企业招徕顾客的要点，试图在这些要点上进一步找出与其他企业的微妙差异。这种微妙的差异，是顾客选择企业产品的根本动机。微妙差异化可以针对某个特殊的顾客群，也可以针对某一特殊用途的产品。 这种战略的市场面很窄，但在这一部分市场上，企业却可以取得较其他企业优越的地位，保证企业获得平均利润率以上的收益。如不同风格的咖啡店，酒吧 。 * 一、差异化战略 个性差异化 是在以顾客需求核心为中心进行差异化的同时，找到一个或几个能充分发挥企业优势的点，在这个点上形成与其他企业不同的特色。这是树立企业形象的战略。企业特色一旦形成，就具有很强的竞争力，可以将需求束中重要的顾客群吸引向自己的企业。这种情况下，顾客到企业购买的不是特定的产品，而是在“买企业”。 * 一、差异化战略 明确竞争对手 许多竞争对手是企业意想不到的，有些竞争对手的出现，甚至是企业自己选择的结果。无论哪种情况，差异化战略既然是将本企业与其他企业的不同之处告诉顾客，就必须首先认清竞争对手是谁。 在意想不到之处出现竞争对手，有两种比较典型的情况。一种情况是，竞争对手是顾客自身，对于企业所提供产品和服务的选择，决定权在于顾客，这种情况下，企业最难对付的竞争对手就是顾客自身。另外一种情况是，竞争对手是提供与自己产品和服务功能相同的替代品的企业，市场上所有企业都要与提供替代品的企业进行竞争，替代品在一定程度上限制了企业利润的获得。 * 一、差异化战略 企业能否持续地保持比较优势，主要取决于两个方面 为形成比较优势，企业具有多少具体的竞争手段?一般来说，企业拥有的竞争手段越多，越容易形成比较优势。 使用各种竞争手段的能力以及拥有的资源数量。与相同竞争手段的企业相比，资源多、能力强的企业更容易形成优势。一些企业即使能够使用的竞争手段比较少，但由于竞争手段的功效和使用方法出色，与那些具有广泛竞争手段的企业相比，也容易形成优势。 * 二、产业结构分析 分析行业的结构对企业决定竞争原则和可能采取的战略等方面具有基础作用。根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特（M.E.Porter）的观点，潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者这五种基本竞争力量的状况及其综合强度决定着行业内部竞争的激烈程度。 * 二、产业结构分析 产业竞争者 现有公司 之间的竞争 潜在进入者 供应商 替代品 购买者 新进入者的威胁 购买者的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力 替代品的威胁 * 二、产业结构分析 产业中的五种竞争力量 行业内部现有竞争者之间的抗衡 潜在的进入者或新加入者的威胁 替代品的压力 购买者的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力 * 二、产业结构分