目标与绩效管理---培训课件.pptVIP

* 练习 时间：１０分钟 结合某岗位职责拟定考核指标 要素的明确性、准确性，无重复性 指标的合理性、可衡量性 * 第四章、员工绩效辅导与促进 第三章、绩效管理目标的确定 第二章、现代绩效考核的常用方法 第一章、绩效管理概述 简要介绍 * 绩效管理实施的步骤 步骤一：准备 步骤三：面谈 步骤四：应用和反馈 重点谈一谈 步骤二：反馈 * 模拟 设定一个工作情景 确定上下级关系 下属提交绩效考核结果 上级对下属的绩效进行绩效面谈反馈 * 积极的反馈—正面指导反馈 保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的 真心的 及时 经常 逐渐减少 * 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 接受反馈 * 辅导是帮助个人改善绩效的一种方法，凭借: 指出不足之处 给予建设性回馈 教导新观念和技巧 帮助心智模式/态度的改变 在后续追踪行动上提供协助 辅导内涵 * 考核面谈三步曲 一、导入：维护自尊，加强自信 １、营造友好、轻松的谈话氛围 ２、明确谈话目的 二、面谈：倾听并感同身受 １、具体客观用数据说话 ２、勿过多批评，对事不对人 ３、谈话要注意双向沟通 三、结束面谈：询问意见并提供建议 １、让员工清楚企业对自己的真实评价 ２、明确下一阶段工作的目标及企业对其的期望，对员工提供内在激励的机会 ３、进行企业有关政策改进的意见和建议收集与征求。 * 模拟 * 评估结论的运用 优秀 满意 不满意 * * 无正式考核，基本实行平均主义，奖惩只是特殊处理 凭主观感觉进行判断 仿效公务员考核，考核指标庞杂，无针对性，无明确的标准，考核重点不突出，往往老好人 考核是工具，是控制激励，约束监督的工具，庸人反而得分高 初级阶段： 考核是工具，是控 制， 激励，约束，监督的工具 高级阶段： KPI关键业绩指标 平衡计分卡 组织成功的关键来 确定KPZ并层层分 解，未能将战略深化 * KPI关键业绩指标（key perfoemance indication）提出的理论假设 企业员工在创造企业价值，每位员工所做工作的重要性均符合20/80原则。确定KPI的原则： SMART原则 * * 团队57页 * * 企业人力资源管理系列培训之 目标与绩效管理 张 松 二零零九年九月 * 第四章、员工绩效辅导与促进 第三章、绩效管理目标的确定 第二章、现代绩效考核的常用方法 第一章、绩效管理概述 简要介绍 * 提问 绩效考核的意义何在? 对公司 对管理者 * 绩效考核的应用 薪酬支付 职业规划 成长培训 优秀评比 文化建设 晋升管理 考 核 * 提问 考核能解决一切问题吗？ * 绩效考核的误区 绩效管理是HR部门的工作 期待完美的绩效考核方案 绩效管理等于绩效考核 结果考而不宣 考而不用 绩效管理是上对下的管理 * 管理从评估到沟通 指标 目标 反馈与强化 考核 沟通 企业文化 企业文化 企业文化 企业文化 绩效管理模型 绩效管理模型 * 绩效考核=绩效管理 * 绩效考核和绩效管理区别 效率和效果 薪酬管理 了解员工的品行 考核员工的业绩 上司对下属的审查 决定奖罚 没有员工发展机制 考核员工是否适合该岗位 欠缺公司梯队计划的机制 效率和效果 表现回报 清楚员工的能力和潜力 根据远景/战略目标评估 促进员工和主管的交流 对员工的工作表现进行反馈和辅导 帮助员工不断发展和创新 提供职业发展计划 提供人才评估和公司梯队计划 VS * 一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程； 一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法 不同职位者的绩效及绩效管理内涵 绩效管理定义 绩效考核的误区 * 讨论 绩效管理实施中 HR部门的职责 直线管理部门的职责 * 思考 关于改进公司绩效管理的建议 * 第四章、员工绩效辅导与促进 第三章、绩效管理目标的确定 第二章、现代绩效考核的常用方法 第一章、绩效管理概述 简要介绍 * 平均主义思想下的赏罚阶段 主观评价阶段 德 能 绩 勤阶段 量化考核与目标考核阶段 初级阶段和高