产业演进战略.ppt

中国大多数行业的整合刚刚开始 先行者的脚步：产业演进战略在中集集团发展历程中得以充分体现 目 录 各个产业的并购业绩揭示了产业演进存在四个发展阶段 面对不可阻挡的整合浪潮，只有沿着产业演进曲线发展才是企业成功的战略 启示：应当选择“简单增长者”或“利润寻找者”型的公司为收购对象 初创阶段涉及的行业包括新生行业、剥离行业、新近解除管制的传统行业 生物科技的奋起：在初创阶段进行并购的目的是在技术和财务上向全球扩张，争取达到临界规模 又是百事可乐：对市场的进一步细分形成了强劲增长的新行业 成功的并购使新加坡发展银行成为金融巨头：对金融管制的放松促成了国内外金融业并购活动的大幅增加 成功穿越产业演进曲线：面对较低的进入壁垒，产业整合者将利用规模控制竞争对手，并改变游戏规则 走在曲线的前端 企业规模、财务优势以及市场地位是支撑企业成为行业真正领导者的必备条件 例证：软件行业和汽车零部件行业面对规模化趋势，只有洞悉行业演进规律的企业才能生存和发展 最佳实践：强生公司在同一时期对多个子行业实施产业整合战略以降低产业演进带来的风险 怎样在规模化阶段扩大规模？ 整合的关键之一：综合考虑各方面因素 例证：并购为什么会失败？ 整合的关键之二：充分利用IT平台 整合的关键之三：利用全球化 例证：为什么全球化收购会失败？ 整合的关键之四：建立更好的品牌 共享成功经验：规模化阶段中的最佳实践 企业在集聚阶段的收购是为了经济回报而非市场份额，同时战略也发生了变化 走过集聚阶段 为最后的冲刺作准备 进入平衡和联盟阶段的企业无疑是其所在领域的领导者 例证：烟草企业如何成长 应对在第四阶段面临的挑战：在产业整合的阶段，发展潜力在于发现潜在机会或能为公司增加价值的子行业 杰克·韦尔奇和通用电气的产业演进战略 在第一、二阶段创造购并整合的引擎 在第二阶段向第三阶段跃升时，必须实施重大的战略调整 德国电信：在企业成长阶梯第二阶段通过联盟和收购获得成长动力 在第三、第四阶段，学习韦尔奇做一名精明的棋手 每个产业演进阶段都有赢家 给政策制定者的告诫：政策制定者应当在游戏规则的制定方面发挥促进产业发展的作用 制定产业演进战略的十大要点 认清公司从事的行业正处于哪个产业演进阶段，了解该阶段在实际操作和战略指导层面，公司会出现哪些短期和长期的需求 衡量公司从事的产业竞争中自身的表现如何，考虑从长期来看要成为本行业的最后赢家需要哪些条件，以及哪些因素会导致公司在最后成为失败者 重新进行战略定位、提高自己的增长目标以使公司走在整个行业的前列 从在长期和短期竞争体现出来的价值和公司构造等方面去筛选和评价可能的兼并对象 草拟以公司成为产业内最后赢家为目标的发展战略 从是否合适、是否做好准备以及有多大潜力去改进等方面，评价公司的高级管理团队是否与公司的兼并发展目标相适应；另外，还要衡量公司的组织结构是否符合兼并发展目标的要求；公司的增值潜力和外包可能性等是否合公司在产业内所处的位置相一致 参照产业演进阶段理论，对各业务单位评价，优化投资组合 找出公司所有潜在的技术创新，剥离并培育，将其发展成为新兴的产业 审视公司内的IT系统、结构和流程，看它们是否与公司在实施兼并后可能取得的进一步增长以及与被兼并公司实现整合过程中的需求相适应 审视公司文化的感染力、开放性和多样性等是否符合公司发展的要求，采取措施弥补存在的缺陷。公司的文化应当形成一个一致和灵活的核心，以便于企业领导者实施相应的一体化过程，让被兼并公司有一种家的感觉。 给成功企业家的第一条建议 给成功企业家的第二条建议 给成功企业家的第三条建议 给成功企业家的第四条建议 如何测量产业集中度 近年来实施的并购案例 不会再有暴风雪般的并购活动，但会发生超大规模的交易或并购 成功的企业在这一阶段的目标是要成为该产业中仅有的几个巨头之一 过去进行大量收购的公司开始对其业务组合进行微调，进行相应的剥离和分拆 兼并结束后，本阶段的市场将趋于寡头结构，产品和服务的商品化成为企业的首要任务 关注的焦点集中于经营效率和如何生存，不会对如何更有效地满足客户需求给予高度重视 本阶段采用的主要竞争手段是企业规模大小，在全球的布局、以及成本领先等 1 2 3 4 5 在稳定经营的前提下，特别注意控制公司所有员工的力量和创新能力，在充分利用技术创新的同时不断改进竞争战略，为顺利进入最后阶段打下基础 保持平稳的集聚 控制人力资源 关注关键技术革新 改进竞争战略 关键技术革新能很快改变一个处于集聚阶段的产业，在动态平衡和经济基础发生的基础上，彻底改变现有竞争格局 也有可能采用这些新技术强化自身优势 现有的规模使并购不再是最有决定异议的战略，必须采用“阻断或抢夺式”的竞争战略 慎重考虑后向一体化整合，如果行业技术发生重大变化，这项策