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某三甲公立医院全面预算管理体系的问题分析 本篇论文目录导航： 　　【题目】公立医院全面预算管理体系应用探究 　　【第一章】全面预算管理在公立医院的运用绪论 　　【第二章】全面预算管理概念的界定与理论基础 　　【第三章】全面预算管理在公立医院使用现状 　　【第四章】某三甲公立医院全面预算管理体系的问题分析 　　【结论/参考文献】公立医院全面预算管理机制构建结论与参考文献 　　 　 　4某市三甲公立医院全面预算管理体系的问题分析及改进建议 　　 　　在我国，公立医院的全面预算管理必须结合自身的实际情况，以公立医院的社会责任为首要目标，通过对当前形势的分析，合理预测发展方向，制定可靠的发展战略。制定符合发展战略和方向的全面预算，对医院未来一段时间的经营和财务活动按照各种资源分配等形式进行详细的预测和规划就形成了医院全面预算管理。医院全面预算管理从全面预算出发，以完成医院战略目标和发展方向为目的，通过合理调配医院所有的资源，而达到对医院的有效管理。 　　 　　在公立医院全面预算管理中，其预算管理体系运行主体是公立医院的组织体系，组织体系对预算管理中起着至关重要的作用。把全面预算管理体系视作人体的话，人体的骨骼结构就是医院的组织体系，在骨骼的支撑下，配合其他的人体各个器官组织，就能够使人体正常运行。那么，运行体系在全面预算管理系统中就相当于这些骨骼结构，为预算管理系统的良好运行起着非常重要的保障作用。 　　 　　4.1该医院背景简介 　　 　　医院始建于上世纪四十年代，现在是该市规模最大的综合型医院，也是该市唯一的一所“三级甲等”医院，还是该市唯一一家硕士研究生授课点，数次被评为省级文明单位、省优质服务“百佳医院”、省医德医风先进集体等荣誉称号，再 2011 年再次通过“三甲”复审，同时被省政府评价为区域性医疗中心。 　　 　　医院现在有职工 1943 人，其中有专业技术职称的有 1838 名，博士生导师 1 人，硕士导师 7 人，有主任医师职称的到达 119 名，副主任医师 208 名，具有硕士研究生学历的 317 名，具有全市最雄厚的医师队伍以及各式先进的医疗设备仪器。 　　 　　医院在不断的发展过程中，逐步精细划分机构，合理安排医院医疗资源，现设有 60个临床类科室，12 个医技科室，24 个职能科室。医院在本市乃至冀南地区内都有着较强的竞争优势，该院也不断向国内具有较强技术的同行进行学习，不断派出医疗队伍去北京协和医院等国内顶尖医院学习进修，这些都是不断充实和提高医院实力的方式。但观其管理体制，与目前大多数公立医院一样存在着预算管理内容不全、预算编制不科学、预算的控制、考核、激励机制不完善、市场经济意识薄弱的情况，该院的全面预算管理不能起到应有的护航作用。随着医疗市场的竞争愈来愈激烈，营利性和非营利性医疗机构的共同发展，公立医院的竞争对手愈来愈强悍，公立医院面临着前所未有的机遇和挑战。 　　 　　4.2该医院全面预算管理现状 　　 　　该医院在 2004 年便已开始开展预算管理工作，但是直到 2006 年 10 月国家对药品和医疗服务收费标准实施调整，医院出现收入减少，才使得医院领带对医院财务管理有了明显的重视。由于以前医院对政策的影响预想不够充分加上医院领导对财务管理要求强调不严格，执行国家标准规定后奖金数额出现了明显的下滑，每个人的奖金都比以往少了将近一半，这使得医院员工对医院财务制度引发了质疑，跟以前一样甚至的更多的病患，怎么奖金和收入降低幅度如此之大？医院长达半年的奖金降低让大家加大了对医院财务管理的重视。正因为收入的降低，医院各级都开始认识到如果没有合理的财务预算管理体系，不能正确的使用医院资产，合理衡量医院收入，个人收入的降低在所难免，进而影响到医院的日后的正常运行。在此基础上 ,医院相关领导专门外出考察，向省里优秀医院学习，引入了更加完善的预算管理体系，使所有的职能科室都开始执行，在大幅度提高工作量的同时，加强预算管理，整个医院的预算管理的重视程度也得到了加强。医院开始实行较为严格预算管理。到了 2009 年，该医院的预算管理制度已经较为完善，进而在 2012 年根据国家颁布的《医院会计制度》的要求，医院开始执行更加完善的全面预算管理，以下结合 2010 年医院的数据对比 2012 年医院的实际收支情况。 　　 　　在 2010 年，医院医疗收入合计预算 78,456,365.28 元，执行数 83,752,238.43 元；支出合计预算数 56,323,567.63 元，执行数 102,859,425.36 元。2012 年该医院医疗总收入预算数为 114,514,324.24 元，执行数 131,324,324.09 元；支出合计预算数71,354,123.32 元，执行数 78,243,681.56 元。