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（一）团队形成的过程 前阶段 震荡 规范化 执行 解体 形成 ……每个阶段的步骤 形成期 这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点： 团队缺乏共同的愿景和目的感 谈话存有戒心 团队成员间的信任水平较低 团队领导被视为计划和决策制定者 团队缺乏共同工作所需的正式模式 团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知 团队缺乏灵活性和适应性 为什么我们在此？ ……每个阶段的步骤 风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点： 关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突 沟通，较公开地，经常导致意见相左 聚焦在个人和小组的需求 ……每个阶段的步骤 正常期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点： 共同的愿景、目的和目标开始产生 沟通较开放，团队成员敢于面对问题 信任在建立 团队成员在确保领导作用上显示出主动性 共同工作的各种方式被测试和使用 特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 灵活性和适应性仍处在较低水平 总结经验的能力较低 ……每个阶段的步骤 成果表现期 明确了一个共同的愿景和目的观念 沟通相对开放 信任度相对较高 团队成员分担并接受领导责任 确定了共同工作的程序并动态调整 高度认可每个人的才干、技能和工作风格 在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习 团队建设的原则： 每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡， 这取决于团队的任务 团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度 有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力 一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源的优势。 团队的领导 1、团队的管理过程 2、团队的人员管理 3、团队的愿景与目标 4、团队的角色与职责 5、团队的组织气氛 6、团队的绩效 团队人员素质 智能与技能 技能 动作技能 心智技能 心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一定程度组织起来 ，并能  顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统动作技能：是指表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某 种活动任务的技体动作系统。 团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。 团队共同目标+ 行为准则 执行目标 成功尺度 团队愿景 团队成员 团队过程：目标团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响 共同目标 共同向前 联合成一体 信任和依赖 目标肯定环 互不相容 低调微弱成功 战胜避开 猜疑怀疑 目标否定环 建设性争议是决定成功的有利因素：1、公开的标准2、分散的反对意见3、交换相关来源的意见4、表明个人观点5、合并想法 相互协作 相互竞争 团队的角色提供了运作和支持性的基础 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 团队领导 团队共同的目标 团队的赞助人 团队指导者 执行教练 执行委员会（Executive Steering Committee） 团队指导教师 运作性基础 支持性基础 团队陷阱 陷阱：领导放弃权力 团队领导退出 有意避免与队员交流 认为要少介入。 克服建议 领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。 领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。 如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。 团队陷阱 陷阱：计划不连贯 团队在幼年期，领导便调动工作、提升、履新或退休。 克服建议 要确保有一个长期观念和高度的领导连续性 当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可 团队陷阱 陷阱：责任不明 无人承担责任 没有明确分工 克服建议 确定行动计划。 审查工作完成情况，鼓励队员负责。 团队陷阱 缺少协同工作的习惯 多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。 克服建议 明确定义团队所面临的问题 强调各种观点和意见的相似点，求同存异 确保有足够的讨论时间 推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致 团队建设的三种失败原因 团队领导的失败 缺少支持、影响力、领导连贯一致性、想像力、资金 明确团队工作重点的失败 团队的目的、职责、责任、策略和目标缺少明确性 团队工作能力上的失败 缺少关键技能、知识、不断地学习和发展 态度决定一切！ 态度在很大程度上决定着一个人工作行为和沟通的方式，决定着沟通的效果； 每个人如果想采