公共部门人力资源管理(2010版).pptVIP

9.2进行员工绩效管理的目的 9.2.1员工绩效管理的目标设定 员工绩效管理是人力资源发展的竞争和激励机制 组织通过员工绩效管理，可以与员工不断地进行沟通管理的目标和目的 员工绩效管理有助于促进组织成员的发展 员工绩效管理是人事决策制定的重要基础 良好的员工绩效管理系统要实现的主要目标 定义和沟通对员工的期望 改进员工的绩效 提供给员工有关他们绩效的反馈 将组织目标与个人目标联系起来 提供对好的绩效表现的认可准则 指导解决绩效问题 使员工现有的工作能力得到提高 使员工在未来的职位上得到提高 提供与薪酬决策有关的信息 识别培训的需求 将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来 工作绩效评估中常见的8个问题 缺乏明确的工作绩效评估标准 工作绩效评估标准补贴切或主观性太强 工作绩效评估标准不现实 工作绩效评估标准的可衡量性太差 评估者的失误 反馈不良 消极地进行沟通 工作绩效评估的数据使用有误 另外，还有多重目标的使用、权重确定失误、评估频率不当等 9.2.2绩效评估内容的基本导向 个人特质 个人完成任务的结果 员工个人的行为 9.3关键绩效指标的确定 定义： 特征： 关键指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系 关键绩效指标是对组织目标有增值作用的绩效指标 通过在关键指标上达成的承诺，员工与管理者可以就工作期望、工作表现和未来发展等方面的内容进行沟通 关键指标的SMART原则 具体原则 可度量原则 可实现原则 现实原则 有时限原则 9.3.2确定关键绩效指标的过程 确定所需要评估的工作产出 确定每一项工作产出的绩效指标和标准 给各项指标赋予一定的权重 对绩效指标体系进行评价 (1)绩效指标的确定 数量、质量、成本和时限 （2）指标的权重 专家直观判断法 排序法 层次分析法 9.3.3设定关键指标通常存在的问题及解决办法 9.4员工绩效评估的技术与方法 9.4.1员工绩效评估使用的方法 书面评估报告法 关键事件法 图标式等级评估法 交替排序法 配对比较法 强迫分布法 目标测评法 行为定位评定量表法 评估主体 上司评估 同事评估 自我评估 下属评估 4.4.3评估工作常见的偏差 从众心理 趋中误差 优先效应与近因效应误差 晕轮效应 刻板印象误差 9.5绩效管理过程：沟通与反馈 9.5.1沟通的阻力 与员工讨论他们的绩效水平方面的缺陷与不足，常常使管理人员觉得不舒服 当自己的缺点被指出来时，许多员工会自我辩护 员工对自己的绩效往往评价过高 9.5.2绩效计划阶段的沟通 管理者向员工传达的信息 组织的整体目标是什么 为了完成这样的整体目标，我们所处部门的目标是什么 为了达到这样的目标，对组织员工的期望是什么 对被管理者的工作制定什么样的标准 完成工作的期限应该如何制定 员工反馈的信息 自己对工作目标和如何完成工作的认识 自自己对工作有何疑惑和不理解之处 自己对工作的计划和打算 在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源 9.5.3持续的绩效沟通 下属的工作进展情况如何 员工和团队是否在正确的达到目标和绩效标准的轨道上运行 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面 那些方面的工作进行得好 那些方面遇到了困难或障碍 面对目前的情境，要对工作目标的行动作出哪些调整 主管可以采取哪些行动来支持员工 9.5.4沟通的方法与技术 正式沟通方式 书面报告 会议沟通 绩效评估面谈 非正式沟通 走动式管理 开放式办公 其他方式 9.6绩效管理结果的使用 9.6.1合理使用评估结果的理论依据 期望理论 强化理论 公平理论 9.6.2绩效评估结果的用途 用于薪酬的分配和调整 用于级别的调整 用于职务的变动 作为员工选择和培训的效标 用于奖惩 用于员工培训与发展的绩效改进计划 第10章 公共部门员工的职业发展管理 10.1职业发展管理的含义与意义 职业发展：员工职业生涯、职业生涯计划 职业生涯是指一个人一生从事工作经历的总称，特别包括其职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映着个人在人生不同阶段的行为取向、态度和价值观。 外在职业生涯：从事的活动、表现的行为 内在职业生涯：价值观、态度、兴趣、需求、动机和气质、能力等 职业发展管理 是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员工对个人能力、潜质和个人终生职业计划的认知，加强其对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达到组织目标的同时实现个人的职业发展目标。同时，组织通过有计划的培训、工作设计、选拔晋升和交流调配等政策和活动，以及适才量用的工作职位安排，解决员工职业发展过程中面对的多种问题，为员工提供必要的职业发展机会与途径，促使员工个人的优势、长处、潜能得到充分的施展和发挥。