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关于可口可乐公司 ---物流的一系列问题 可口可乐产品物流建立的背景 　一、营销和物流的矛盾是企业必须面对的问题 　营销和物流总是矛盾的，如果在销售环节设立大批发商，生产出的可口可乐全部送到批发商，再由批发商销售，这样做，可口可乐公司物流成本很低，但是公司无法完全控制市场。为了全面控制市场，可口可乐物流全部由自身灌装厂完成。 为此，可口可乐推行了GKP（金钥匙伙伴）计划，在一定区域内找一家略大的零售商，可口可乐将货直接运送给GKP，再由GKP完成对超小型零销商的配送工作，GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。GKP负责的全部是规模低于两三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一点的零售商全部掌握在可口可乐公司手中。 　二、把困难转化为核心竞争能力，是可口可乐的成功之处 饮料业的天然特性制约着自办物流，甚至物流成为一些饮料厂急于甩掉的包袱。这是为什么呢？可乐等饮料属于典型的快速消费品。对于快速消费品的特点是生产集中，销售分散。生产集中考虑到规模效应，制造成本减低，但消费人群覆盖面积最为广泛，导致物流成本加大。 而且饮料运输损耗更为严重，快速消费品对消费及时程度要求极高。 输过程中对货龄要求已经发展到近于苛刻的地步。 可口可乐与大的超市销售商有一个约定，超过一定时间的货可以免费更换. 目前可乐使用PET瓶,根据PET材料的特性，会跑气，货龄越长品质越低，口感越差。为了保证质量，质检人员会到市场进行抽检，抽检到不合格的，会对灌装厂提出警告。但是真正做到货龄不过1周，难度相当大。 三、压缩物流成本的办法就是采用技术手段 将物流树立为公司市场竞争力，并非天才空想之举，而是在商务运作中来。学会控制成本，首先是找好压缩成本的空间，同时随着饮料市场的发展，饮料业在生产环节开始推行柔性化生产，一方面适合市场竞争要求，而另一方面却会在一定程度上，破坏规模化生产带来的成本效益。 算来算去，物流成为唯一可以降低的成本.物流的紧缩更为艰难，因为要降低物流费用，更要牢靠地控制好销售群体。此时，灌装厂开始寻求信息系统管理物流。 可口可乐信息系统的建设 以嘉里集团山东可口可乐灌装厂为例，2000年开始进行物流管理调整，建立相应信息系统，建设效果极佳。但是这种佳境不仅仅在于提高了诸多运营指标，减低了诸多成本，更为重要的是通过物流规划，审视出原先管理中的诸多问题。 面对暴露出的问题，嘉里集团在各个灌装厂首先推行了一个“物流会议”制度，仓储、运输、采购、生产、销售，这几个部门的领导每周开一次会，在会上解决各种各样的问题。从组织结构上建立了物流部门，把仓储、运输、综合计划几个部门合并为一个部门，来制订整个营运计划，由物流部门统管，解决了信息沟通的问题。 通过整个物流信息系统的建立，嘉里下属可乐灌装厂存贷规模明显减少；存货覆盖天数、存货周转率大幅度提高；营运周期大幅度降低；市场上的平均货龄大大缩短；运输过程中，车辆的空载率也大幅度降低。 可口可乐物流服务的内容 1．传统物流服务 (1)储存功能 (2)装卸搬运功能 (3)包装功能 (4)流通加工功能　　　　 (5)物流信息处理功能 2．增值性物流服务 (1)增加便利性的服务　　 (2)加快反应速度的服务　　　 (3)降低成本的服务 (4)延伸服务　　　 可口可乐物流业务流程 可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。 合作伙伴不同，运作模式却基本相同。分工也很明确，除了经营各自工厂的生产，三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。在这个条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。 而属于销售中心外围的周边地区，则由分公司负责。这种营销和物流配送紧密联合在一起，被可口可乐称作“101模式”。将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。　　 物流包袱 直销说来容易，但真正能够完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相当不易了。饮料业的天然特性制约着自办物流，物流成为一些饮料厂急于甩掉的包袱。当可口可乐公司解决了全行业的包袱，并且将包袱转变为核心竞争力。 成本经 每瓶可乐的成本构成主要有三块：生产成本、销售广告成