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构建以价值为核心的国企用人机制 　　【摘要】目前我国国有企业的人力资源管理机制尚不健全,阻碍了国企进一步提高竞争力。因此,从人力资源四种价值――潜在价值、产出价值、短缺价值和终身价值入手进行分析,运用系统评价、佐证分析、流程导向和过程控制等手段及方法,改进国企用人机制,是未来国企发展的必然选择。 　　【关键词】价值 国有企业 用人机制 　　 　　随着中国市场的进一步开放,我国国有企业传统优势――来自于国家和地方政府的各种行业保护措施、优惠政策的倾斜、相关资金等企业运营资源的扶持将会逐步减少直至消失,而国有企业距离先进的人力资源系统管理模式的要求还有很大的差距,人力资源管理理论、观念、机制严重滞后并执行乏力,已经成为阻碍国有企业进一步提升竞争力的最大障碍之一。当来自于国外大企业的竞争压力不断加剧时,国有企业生存和发展的唯一出路是立足于企业自身,从开发、完善、管理和提升自身优势资源入手。这是国有企业发展的必然选项。 　　本文旨在探索国有企业选人、用人、育人和留人新内涵,把国有企业人力资源的潜在价值、产出价值、短缺价值以及终生价值系统地放进人力资源成长和发展的不同生命周期阶段,给出了国有企业应该如何使四种价值最大限度地发挥效能的方法措施。 　　国有企业用人机制存在的问题及原因分析 　　国有企业用人机制中缺失有效的人力价值管理系统。价值是岗位员工满足岗位工作需要的能力和程度。面对同一个工作岗位,不同的人具有不同的适应能力、表现能力和岗位操纵能力,因此在不同的单位小时会具有创造出不同价值的能力。但是由于我国国有企业的人力资源管理目前还处于起步阶段,企业用人机制中缺乏有效的人力价值管理系统,具体表现在:一、没有建立一个真正的专家系统对不同的岗位进行科学的综合能力素质描述及分解,以指导企业对岗位员工的挖掘和招聘;二、没有建立甚至根本不重视不同岗位上不同员工的个体价值评价;三、不重视把每个员工的最大、最优价值与其最合适岗位之间实现一一对接,许多人在从事着不喜欢而又不得不干的工作;四、忽视企业内部不同岗位之间员工的流动的重要性;五、没有建立员工价值动态变化的监测机制。 　　忽视员工自身价值的存在量和存在结构与国有企业发展战略的匹配。目前我国国有企业的人事管理,大多数还是沿用计划经济体制的模式。这种管理与企业的发展战略相脱节,职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等,还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划,更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等机制,以达到尽可能利用人的创造力,增加企业及社会财富的目的。同时以“官本位”为核心的人才价值认知系统仍然占主导地位,员工职业通道狭窄,企业尚未建立基于人才价值本位的选拔与用人机制。 　　国有企业忽视对新老员工潜在价值的持续开发和规划。国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的,一般都由各业务部门分别举办短期培训班,这种培训仅限于岗位培训,多表现于企业“救火”式的短暂培训,缺乏系统性,更不能根据企业长远发展的需要和企业战略,结合不同岗位员工的自身素质和价值缺项进行有计划、有组织的系统培训和教育。企业人事部门不能从开发人的能力的角度,制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前国有企业人力资源现状看,职工自身素质不适应企业的发展需求,人才得不到发掘,企业的兴衰多系于主要领导人身上;而员工由于被视为企业创新发展的“包袱”,面临被推向社会的风险,因此,工作积极性下降,主人翁意识趋向淡薄。 　　国有企业用人机制改进的思路与对策 　　国有企业的用人机制从总体上说可以归纳为:国有企业选人机制,即选拔以确认其潜在价值;用人机制,即充分利用以最大化其产出价值;育人机制,即培训以提升其短缺价值;留人机制,即留住核心员工以分享其终生价值。 　　国有企业选人机制:通过“事先价值测评和事后价值实证”系统选拔和确认人才的潜在价值。实际上,任何国有企业当面向企业不同的工作岗位需求来确定岗位员工时,应该以被确定对象的个体价值以及个体效用与岗位和组织的匹配程度作为重要的测试指标。一般而言,基本价值(基本效用)、比较价值(比较效用)、互补价值(互补效用)是国有企业在招聘和岗位评价中必须关注的。基本价值重视的是人才可以基本满足岗位工作要求的基本独立价值。比较价值是一个人在该岗位上做出比别人更突出的业绩所应该具有的不同价值。互补价值是指把企业经过选拔机制选拔出来的单个人才放在未来组织中,以模拟的方法,衡量人才价值的稀缺性和优势,及其在多大程度上可以弥补组织缺陷和为组织带来更大的竞争力。 　　这三种价值的测评主要通过现场测试和对被测试对象以往的经历进行分析进行。这种脱离了真实的工作环境和特定的工作岗位的事先测试不可能做到全面和客观。而组织价值概念的提出弥补了上述缺陷