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浅谈我国水务企业的管理机制构建 　　[摘要] 随着我国水务行业逐步市场化，我国水务企业的管理机制越来越不适应市场的发展变化，为了做大做强，我国水务企业必须构建与之相适应的管理机制。 　　[关键词] 水务企业 管理机制 市场 　　 　　 　　水务行业作为我国水资源管理改革后的新兴行业，从诞生开始，就一直处于变革、发展之中。相比国外水务行业，我国水务行业管理相对滞后，为了使我国水务企业更好更快的发展，必须构建我国水务企业的管理机制，具体思路如下： 　　 　　1 管理模式由政府直接管制向间接监督管理转变 　　 　　以往水务企业主要由政府直接投资、直接管理、直接定价、直接经营、直接补贴，从实践中看，随着城市化的快速发展，水务设施，尤其是供排水设施完全由政府承担是背不了，也是背不起的，政府既当裁判员又当运动员也是市场经济所不允许的。因此城市水务行业必须实行政企分离，建立高效率的政府管制机制和企业经营机制，正确处理水务局与水务企业之间的关系。深圳的经验值得借鉴，由国有资产管理局或国有资产经营公司负责对水务国有资产进行监管与水务局对供水、排水、污水处理等水务经营企业进行行业监督管理相结合，用委托人与被委托人之间的资产纽带关系取代传统体制下政府与企业之间的行政隶属关系，水务企业在遵循严格统一的行业监管条件下，成为享有自主经营权的法人实体。政府有关部门主要做好以下几方面的监管：市场的准入和退出监管；产品与服务价格监管；水务企业成本监控，解决企业与政府之间对核定价格成本信息不对称问题；产品质量与服务的监管。国有资产管理机构与国有及国有控股水务企业的关系如图1所示。 　　 　　 　　2 实现水务产业的一体化经营，构建完整的产业链 　　 　　目前我国水务企业基本上都是单一的生产企业，比如只进行原水供给、或自来水生产和供应或污水处理等单一的业务，而且各企业各自为战，从而使整个产业链处于割裂状态，造成水务资源的多头管理状态，使得我国水务资源的管理效率低、运营成本高，不利于水资源的充分利用，并给用水安全带来隐患。因此在条件???许的情况下必须通过产业整合成立水务集团，实现水务产业一体化，形成比较完整的产业链，改变原来水务资源多头管理、职能交叉、粗放经营的局面。实现组织结构中的专业化、集权化和规范化，以实现低成本化，其组织结构如图2所示。 　　 　　 　　以厦门水务集团为例，厦门水务集团有限公司是在原厦门市自来水公司、各污水处理厂、北溪引水管理所等14家单位的基础上，于2003年6月28日组建而成，是一家主要从事水务投资、建设、生产、经营的国有大型水务企业。水务集团组建后，充分利用水务资源的整合优势，对全市的水务资源进行了统一规划、统一调度、统一使用，在人力、技术和管理上实现互补，水质化验、管网巡查、收费、客户服务、维修和原材料采购等都呈现出整合协同效应，使运行效率大大提高，运营成本明显降低。集团成立后，原水供应渠道与管道统一由水务集团管理使用，统一调度，每年就为集团的自来水动力成本节省了近800万元。集团财务结算中心的成立，实现了对集团财务的统一管理，仅负债利差一项，通过资本运作，就节省了1000万元。 　　 　　3 实现产权结构多元化，引进战略投资者 　　 　　我国水务企业基本上都是清一色的国有企业，不管从理论上讲，还是从实际情况看，一个产权单一的企业，无论是国有的、集体的还是私有的，都很难推行真正的现代企业制度，不可能形成所有权与经营权相分离的现代企业治理结构。因此我国水务企业必须进行产权改革，引进战略投资者，实现产权的多元化。所谓产权改革，就是要变清一色的国有公司为股份制公司，而国家不但有必要出让、转售一部分国有股权，而且要考虑出售控股权，甚至全部股权，主动变成小股东或者全面退出，实现产权多元化。通过产权多元化对国有的独资企业进行股份制改造，改变单一的产权主体的所有制结构，理论上说为水务企业提供了避免行政干预和进行科学决策的基本条件。 　　我国水务企业在引进战略投资者时在不同的阶段应有所侧重。在创业初期，要更多地利用和发挥股东资源的优势，通过建立各种渠道更多地拓展运营市场，以求尽快地形成规模效应，确立行业口碑。进入稳定期后应淡化股东色彩，树立客户第一，服务至上的公司形象，向社会提供水务项目咨询、水务项目管理和水务项目运营服务，构建覆盖水务产业链的成套服务体系，使其产业链中的上、中、下游服务互为补充，并为运营管理这一终端服务创造更加优越的条件。逐步形成以品牌建设、技术创新、管理高效、诚信服务为核心的市场竞争力。 　　再以厦门水务集团为例，2004年12月24日，厦门水务集团有限公司与中环保水务投资有限公司正式签约，前者将下属5个自来水厂45%的产权和7个污水处理厂55%的产权一次性转让，成立了厦门水务中环