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组织设计与企业人力资源规划 今天的主题 今天的主题 为什么要讲组织机构设置？ 所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再造的工夫和努力，都不足以弥补机能失灵的组织系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。 ——戴明领导手册 什么是组织？ 是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构(功能)和协调的活动性系统 企业组织设计，是建立企业生产经营实体的职能活动，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一。 组织结构设计的基本理论 现代企业的组织设计内容 组织结构设计 职能设计 框架设计 协调方式的设计 运行制度设计 管理规范设计 人员设计 激励制度设计 组织设计的基本原则 任务与目标原则 最基本的原则 专业分工和协作的原则 实施系统管理 设立必要的委员会 创造协调环境，提高管理人员的全局观，增加共同语言 有效管理幅度原则 受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否的影响 集权与分权相结合的原则 集权是大生产的客观要求 分权是调动积极性的条件 稳定性和适应性相结合的原则 部门结构的选择程序 组织机构的类型1——直线制 组织机构的类型2——直线职能制 组织结构类型3——事业部制 组织机构类型4—矩阵制 组织机构类型之五：子公司和分公司 对企业部门的划分及其结构模式的选择 新型的组织结构 组织结构变革程序 企业组织结构整合的类型和过程 案例 某电子产品公司的组织结构及各部门人数见图2。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。 1．该组织目前的组织结构存在的主要问题是什么？(10分) 2．如果进行组织结构的调整和变革，应从哪些方面入手？ (8分) 3．企业在组织变革的过程中遇到的很多阻力或障碍是由于沟通不良造成的，企业领导应该如何克服这些障碍？(6分) 4.企业在结构调整过程中，如果需要减员，人力资源部应发挥什么作用？(6分) 1．原有组织结构的主要问题（10分）： （1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。（3分） （2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；（2分） （3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；（3分） （4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。（2分） 2．组织结构的调整（8分）： （1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；（3分） （2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；（3分） （3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。（2分） 3．促进变革中组织沟通的措施（每小点1分，共5分）： （1）使企业和员工构建变革与发展的共同愿景；（2）以正式的沟通渠道传递公司的决策信息；（3）建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复；（4）采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍；（5）营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。 4、人力资源管理部门在企业减员过程中的作用（每小点1分，最多不超过6分）： （1）向高层管理者提出减员的实施计划； （2）倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者； （3）做好减员的舆论准备；（4）做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性；（5）制定变革及压力管理培训计划；（6）制定预防危机事件发生的预案。 今天的主题 什么是人力资源规划 人力资源规划以未来为导向，主要关