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如何重塑商业模式？ 克莱顿·克里斯滕森，哈佛商学院著名教授；孔翰宁，SAP首席执行官 一家公司要想成功，一般都会采用新技术并将新技术用于商业模式上。商业模式的创新能够影响整个行业，使各行业重新洗牌。但如今，不少公司的高级经理都面临这样的问题：为什么实现商业模式创新带来的新增长是如此困难？ 2003年苹果公司推出iPod，这种便携式移动娱乐产品为苹果公司打开了一个崭新的市场。仅仅三年时间，iPod/iTunes就创造了近100亿美元的价值，而这几乎是苹果公司年收入的一半。苹果公司的市值从2003年初的10亿美元上升到2007年底超过1500亿美元。 不过，或许很多人并不知道，苹果公司不是第一家将数字音乐播放器推向市场的公司。早在1998年，Diamond Multimedia公司就推出了Rio播放器，而Best Data公司于2000年也推出了Cabo64播放器。这两款播放器功能好、便携、时尚，但为何只有iPod播放器获得成功呢？ 商业模式创新的意义 一家公司要想成功，一般都会采用新技术并将新技术用于商业模式上。苹果公司当然也不例外，但它真正过人之处在于使下载数字音乐变得简单易行。为实现这个目标，苹果公司创建了融合软件、硬件和服务于一体的商业模式。这一点不同于吉列公司的“刀片一剃须刀”商业模式。苹果公司跳过低端的iTuties而直接锁定高端的iPod。采用这一模式意味着以新的方式来确认价值，同时给客户带来全新便捷的服务享受。 商业模式的创新能够影响整个行业，使各行业重新洗牌。零售业巨头沃尔玛以独特的商业模式进入零售业，如今公司所占的份额为整个零售行业的75%。低成本的美国航空公司从一家毫不起眼的公司起家。如今发展成一家占据航空运输业55%份额的公司。 像苹果公司这样的商业模式创新事例是很少的。美国管理协会最近的研究发现，在创新方面的投入，跨国公司仅有不到10%用于发展新的商业模式。2000年的一项调查显示，超过50%的公司经理人认为，在所有的公司成功因素中，商业模式创新比产品或服务创新更重要。 如今，不少公司的高级经理都面临这样的问题：为什么实现商业模式创新带来的新增长是如此困难？这涉及到两个方面的问题。第一个是缺乏商业模式创新的定义。第二个是很少有公司真正清楚它们目前的商业模式，即商业模式发展的前期条件。商业模式的相互依赖，商业模式的作用与限制。这两个问题让公司不知该在何时平衡其核心业务，何时采用新的商业模式。 抓住商业模式创新的机会 许多公司的股票持有者最初对新的商业模式都不是特别感兴趣。一家公司要成功，一般会经历以下三个阶段。第一，商业模式根本不是公司成功的起点，其起点是要抓住满足客户需要的机会；第二，公司要制定一个规划，列出公司该如何满足那些需求从而盈利；第三，公司要对比新商业模式与现有商业模式之间存在的差异，弄清需要改变多少才能抓住机会。 如何才能抓住商业模式创新的机会，弄清商业模式的内涵便尤为重要了。到目前为止，对于商业模式还没有明确的说法。人们普遍认为要了解商业模式，就要注意能创造和传递价值的四个相互影响的因素——客户价值主张，盈利法则，重要资源，重要过程。任何商业模式中都包含以上四方面。客户价值主张和利润模式各自决定了客户和公司的价值，而重要资源和重要过程则表明了如何向客户和公司传递价值。 一般来说，一家公司要成功就要找到能为客户创造价值的途径，即一条帮助客户做好重要工作的途径。对客户来说越重要的工作，就意味着他们不满意目前所存在的选择。如果提供给客户新的解决之道比现有的更好，那么客户价值主张就越强大。当可供选择的产品和服务不能真正达到所需时，那么就可以设计能解决问题的选择，此时客户价值主张的机会是最有效的。 盈利法则其实就是公司在向客户提供价值的同时也为公司本身创造价值所需的规划。这种规划涉及如下几方面。第一，收入模式，即价格x数量之积。第二，成本结构，包括直接成本、间接成本和因规模扩大而节约的经济量。成本结构主要由商业模式中要求的重要资源的成本决定。第三，利润模式，即假定期望的量和成本结构，以及每次交易获取设定利润所需的比例。第四，资产周转率，即资产清单、固定资产、其他资产的周转速度有多快，以及利用这些资源来保证数量、实现预期利润的进展如何。 人们常常以为“利润模式”和“商业模式”是相互交叉的。不过要盈利不是仅靠商业模式的某一方面，最有效的还是要从传递给客户较之主张所需的价格起步，然后再回过头来决定可变成本和总的利润是多少，接下来再决定以什么样的规模和资源周转率来实现既定的利润。这一结构看似简单，其力量就在于它所包含的各要素间呈现出复杂的相互依赖。这四方面中任何一方面的变化都能影响另外三方面甚至全局。 如何实现商业模式创新 如何实现商业模式创新呢？让我们先设想这样一个雨天场景：假如你站在孟买街头，看到许多小型