集团绩效奖金考评办法.doc

一.考评权责分工 由营销和销售副总组织规划公司年度营销与销售目标，并报总经理会议审核批准。 根据公司年度目标规划与目标分解，各级主管与下属共同制定每个下属的工作目标。 各职位目标最后由直接主管批准，并报上一级主管审阅，定案后转人力资源部存查与组织考核。 销管部为正确的考核提供资料，填写当月“销售绩效统计表”，包含： ⑴ 各大区经理、办事处经理、商务代表和促销代表当月销售，回款、清欠和费用使用情况。 ⑵ 业务报表填写的质量说明 ⑶ 制度执行方面的情况（工作品质） ⑷ 各大区经理、办事处经理、促销代表分析、企划、策略建议方面的情况 定量指标由销管部，促销部等相关部门汇总，报人力资源部考评； 定性指标由直接主管根据每位下属工作的表现正确地评估，严格把关，务必使考评公平、真实。 二 .考评项目 公司为综合地考评下属的绩效，分别从以下几个方面对相应下属进行考核： 1. 定量指标： 回款目标达成率=实际回款÷回款目标*100% 销售目标达成率=实际销售÷销售目标*100% 销售费用控制能力=(预算费用-实际费用)÷ 预算费用 人均不良事故发生率=（所属部门不良事故发生数）÷人员数 终端铺货覆盖率=实际铺货终端数÷应铺货终端数 铺货达标率=达标终端数÷应铺货终端数 合同处理与发货失误率=合同处理与配送错误次数÷总定单发生数 销售报表填写与信息统计失误率=失误报表数÷报表发生率 促销方案的有效性=有效方案÷促销方案发生数 人员储备达标率=实际人才储备比率÷人才储备标准 人才推荐录用=正式录用人数÷推荐使用人数 人员培训满意度=评价优和良的人数÷参加培训的人数 2. 定性指标： 综合领导素质： 销售队伍的建设 团队精神 策略建议 营销创新与跨部门协调 职业品质 业务管理能力 3．指标设计 根据每个职位的职责设计关键业绩考评指标，不同的职位，考评指标与标准有所不同；一个职位对应一个标准。 三.考评流程 自评 每季最后一个月25日前，人力资源部统一发放《自评表》，由各部门组织进行自评。 准备 每日、月、季末期，逐级填报“销售日报表”、“销售月报表”、“销售季报表”、“终端铺货检查表”、“销售业绩统计表”、“应收款帐龄表”等，相关部门在30号前应准备好相关业绩记录统计报表会交人力资源部，人力资源部负责进行核实，核实在次月10日前要全部完成。 复评 各上级主管在收到下属的自评表和其他资料后，迅速找下属谈话，对数量性指标进行核实，对定性指标进行客观评价，帮助下属改进绩效。各主管在考评前可向人力资源部门索取相关数据或业绩记录资料。 矫正 对下属人为的不真实自评应严肃指出，令其改正，并在备注栏内进行说明。对下属低估的成绩应进行适当的调整，对其务实的态度给予肯定。 评语 在沟通无误后，计算出总评分数并鉴定评语。 认可 下属阅读评语并签字。 奖金计算 实得奖金额＝应得奖金×奖金系数 批准 每季次月10日前统一送人力资源部复核后报总经理批准。 发放 总经理批复后返回人力资源部核算奖金，每季次月15日前，由财务部门发放季度奖金。 四.绩效考核说明 各项业绩关键指标依据相应的标准分别评定不同的等级，各等级有一个评分；每季考评时由本人与主管根据其岗位人员所表现的成果客观地进行评定；同一等级人员也有差异，可根据个人表现的差异性适当地反映在评分上。参考“职位职责与关键业绩指标分析表”与“绩效考评表”。 各职位关键业绩指标考评分数的总和依据职能的不同分为100分以下和100分以上等多个等级，根据权重进行分拆；本人考评与主管考评的结果综合起来（参考“绩效考评表”的计算公式）则得到总的评分，根据总分对应一个评定等级和奖金系数。 该评价结果报送人力资源部门审核通过后，转财务准备发放。发放前需报送总经理对整个评价结果与财务支出审核签字后执行。 综合评定等级与奖金系数 绩效评定的等级计算公式：总评分=初评分*0.3+复评分*0.7 综 合 评 分 等 级 奖 金 系 数 101分以上 特等 1.5 90-99 A等 1.2 80-89 B等 1 70-79 C等 0.8 60-69 D等 0.6 60分以下 E等 0 考评期限：上季最后一个月25日－本季最后一个月25日 考评控制： 本方案考评结果分布大约如下： 获特等者人数约占5％，A等级者约为15％，B等级者约60％ C等级 者约占15％，D、E等级者约5％。 五.考评注意事项 上级主管在考核时，要对特等、A等和E等的下属特别留意，必要时可细细阅读相关材料并与下属面谈以核实其考核。 各考评人务必理解考评项目的宗旨，运用定量和定性的方法去描述业务员的工作绩效，客观公证地评价，以期此考评发挥良