包商银行事业部制改革存在的问题及对策.doc

包商银行事业部制改革存在的问题及对策 第二章包商银行事业部制改革现状 2．1组织架构现状 面对经济金融形势复杂多变、整体经济增长中枢下滑的不利情况，包商银行 于2013年4月启动了经营管理模式及组织体系改革，主要是公司金融事业部改革， 旨在建立完善以市场为导向，以客户为中心的组织架构和运行模式，依靠专业化 营销体系为客户提供全方位的金融服务，优化整合全行资源要素，提升发展的质 量和效率，最终从制度和流程上促进业务结构、收入结构、产品结构、客户结构、 团队结构等几大核心模块的战略转型。改革的总体思路是公司业务组织架构从传 统的总分支式向事业部制转变，事业部按客户线、产品线搭建内部结构及销售单 元，进行独立核算，充分授权，实施垂直化、专业化管理。产品部门与客户线相 配合，并匹配嵌入式的风险经理和专业化审批团队，形成与前台相辅相成的专业 化风险管理和中后台支持体系。事业部内实施合理的考核机制和综合化的营销制 度，以确保跨区域和跨行业交叉销售的实现，以及跨业务条线和跨客户边界的综 合营销，深度服务重点战略客户，打造协作机制。公司金融事业部总部与分部之 间进行扁平化设置，前中后台一站式平行作业，将资源主要集中在一线创利部门， 实现经营管理集约化。在设计方面，产品线和客户线分开设计，为未来增加产品 单元或行业单元提供扩展通道，同时突出投资银行、基金信托功能的专业产品线 设置，逐步实现为客户提供综合金融服务。 公司金融事业部在其组织架构和授权范围内从事经营管理活动，进行独立核 算，自主经营，承担与公司业务相关的资产、负债和利润指标，同时对属于事业 部的客户数量和客户质量负责，并承担公司业务合规经营和风险管理责任。公司 金融事业部采取“大部制”模式，在“公司金融事业总部”下设若干区域(城市) 分部。公司金融事业部总部根据客户服务全流程原则设立前台客户、中台产品和 后台支持服务部门。在不同区域市场和行业中心附近设置分部，负责该区域市场 开发和客户营销服务。同时，分部可根据区域经济特征设立不同的行业客户营销 团队(组)。各分行不再开展公司业务，原有存量业务全部剥离至公司金融事业分 部。公司金融事业总部下设9个一级部门和4个二级部门，．其中，客户关系线按 照客户所属行业划分为能源与矿业金融部、房地产金融部、装备制造金融部、公 共机构金融部、战略产业开发部、综合金融服务部6个行业客户部门，在明确各 自行业和客户边界的基础上，承担行业金融发展规划、营销策划和客户关系管理 等职责，并为区域分部客户营销提供全方位支持服务，承担客户经营业绩指标。 产品线下设交易银行部、投资银行部和金融市场部三个产品部门，分别负责边界 内新产品和新服务的开发，以满足客户和市场的需求。同时，在公司金融事业总 部内设立派驻的公司风险管理部、公司人力资源部、公司计划财务部三个部门， 分别承担事业部内全面风险管理、人力和财务的中后台支持服务职能。此外公司 金融事业部在行业客户聚集区域和分行分部范围内设立“公司金融事业分部”，区 域分部直属公司金融事业部管理。公司金融事业部改革初期设立9个事业分部。 经过一年多的探索式改革，包商银行分别对各业务板块进行了分析，从零售 板块来看，总行统筹管理、产品开发、营销推动能力较弱；渠道管理、营销管理、 数据分析的职能分散；风险政策制定、产品审核的职能不够突出。分行业务规划 和客户管理等部门的人员缺失情况较为严重。支行对存款、中收等核心业务的重 视程度不足，人均产能、网均产能较低。从公司板块来看，公司金融事业总部客 户线的部门设置和职能定位未充分体现战略寻向；行业审批管、行业市场研究员、 产品经理和有特色的行业金融解决方案缺乏；分部跨行业兼职情况较为普遍，不 利于培养行业专业能力。鉴于此，包商银行于2014年8月启动了零售、公司、金 融市场板块组织架构优化项目，设计了《包商银行零售板块组织架构优化方案》、 《包商银行公司板块组织架构优化方案》、《包商银行金融市场板块组织架构优化 方案》。 2．1．1优化零售板块 包商银行总行个人与小微金融总部设立个金与财富管理部、小微与消费金融 部、信用卡部(事业部)、资产托管部、销售管理部、渠道管理部、零售风险管理 部、综合管理部8个一级部；设立私人银行部、消费金融部、微型金融部、网络 银行部4个二级部，共设立32个中心(图2一1)。原个人金融部更名为个金与财富 管理部。原小微金融部更名为小微与消费金融部。原零售规划发展中心更名为综 合管理部。原资产托管部变更为独立的一级部。原电子银行部并入渠道管理部。 较之前而言，包商银行零售板块组织架构实现了六大关键改进。 1．突出总行产品引擎 (1)原小微金融部更名小微与消费金融部，整合零售板块资产业务，便于团队 管理和风险内嵌。 (2)微型金融、消费金融设为二级部，加大对产