浅谈海外火电项目施工组织和管理.docxVIP

浅谈海外火电项目的施工组织与管理西北电建国际工程公司今年以来，我国成立了丝路基金，并积极筹建亚投行，标志着“一带一路”与互联互通战略构想已经进入到实施阶段。所有积极参与“走出去”战略的企业，都面临着巨大的发展机会。西北电力建设工程有限公司具有电力建设工程总承包、施工承包、工程管理、调试、监理、咨询、运行维护的综合能力，也必将在这个难得的机遇中，承担起历史使命，不断的加强海外工程的拓展和实施。海外项目在不同的经济、政治、文化、宗教等背景条件中实施，资源组织难度大、周期长、不可预见因素多。无论设备、材料和人员的组织都远不如国内方便。西北电建印尼亚齐2×110MW项目（以下简称亚齐项目）是我公司近几年实施的集施工、调试及性能试验于一体的海外电厂项目，在执行过程中，亚齐项目部运用精细化管理手段，因地制宜地制定具体办法和措施，克服了重重困难，实现了项目安全、平稳地推进，培养了一批高素质人才，积累了一定的当地社会资源和海外施工经验，我们与兄弟单位分享在亚齐项目施工组织中积累的一点经验教训，以期抛砖引玉。一、人力资源组织海外项目管理团队，对成员素质要求很高，不仅要拥有熟练的专业技术，丰富的实践经验，还要具备流利的英语沟通能力。理论上说，项目成员最好是一专多能，但事实上，我们目前缺少“复合型、外向型、开拓型”的国际项目人才，专业工程师不懂英语，翻译不懂专业的现象较为普遍。人力资源的派遣，要经过办理护照、体检、签证和等待机票等一系列过程，成本较高，如果经常更换人员，势必会增加成本。为了解决这个问题，项目部采取了边使用，边培养的办法，同时进行合理分包，部分吸收当地劳工。1、内部培养，深挖潜力亚齐项目作为公司的施工总承包项目，也是公司培养人才的重要基地，亚齐项目共有17人是刚走上工作岗位的大学生、复转军人，这些年轻人有梦想，有追求。对他们的培训，也是项目部的重点工作之一。项目部将年轻的大学生分配给几位经验丰富的老师傅，实现了专业技能与外语特长的优势互补（细化一下，有数字最好;项目部通过专业培训，集中管理等方式，不断地鼓励他们积极进取，勉励他们深入到各个专业的管理和施工中，长见识，增才干（培训的成效）;。通过亚齐工程的锻炼和洗礼，他们（分类说明）不仅专业技能和英语水平得到了大幅度的提高，管理水平也有了长足的进步，多数人已经具备独立工作的能力。在特殊时期，项目部还通过组织青年突击队的办法，缓解现场的人员短缺压力，一般情况下，青年突击队成员专注于自己专业内的工作，在紧急情况下，便集中起来，不分专业，组成青年突击队，处理专项问题，在2#机组并网发电前夕的各项尾工和消缺处理过程中，这种模式起到了很大的作用。2、合理分包，借力当地项目部注重使用当地工人，一是对少数施工项目采取分包的模式，二是聘用部分当地劳工，补充到中国施工队中来。工程建设中，少数技术含量低，劳动密集的施工项目（例如烟风道制作、油漆、保温等等），一般分包给印尼当地施工队伍。当地施工队伍素质参差不齐，多数能够保证施工工艺和施工质量，但施工效率低下，进度缓慢，也有少数队伍不仅保证不了施工进度，施工质量也很差。亚齐项目采取的办法是，从国内组织一专多能的技术工人，另外在当地聘用一些劳动力和少数技术工人，由中国工人带着印尼人施工，既能保证施工质量，也能把中国先进的施工方法传授给当地人，促进施工进度。实践证明，这样的人力组织是行之有效的。在项目实施过程中，经过不断摸索，我们对当地雇员的管理，最有效的途径就是让当地工头实行自我管理，这样也避免了语言不同，增加翻译成本等不利因素。其次，在每天的工作开始之前，各班组长以工作交底的形式对其管理的班组进行明确分工，同时坚持每天例行检查，并配合一定的奖惩措施，增加管理力度，也增强了当地雇员工作的责任感，并通过书面交底的形式让他们明白了什么事情是该做的，什么事情是不该做的，长此以往下去，当地雇员就养成了遵守劳动纪律的良好习惯。海外施工项目在使用当地工人时，还应当结合当地的民俗民风以及法律条款进行动态的差别化管理，避免陷入被动。在穆斯林斋月期间，当地分包商或施工人员由于白天不能进食、饮水，体力不足，对工程进度影响非常大。因此，在施工组织过程中，项目部提前采取措施，加强了现场的施工力量。在印尼（法律规定吗？），雇主不得任意解聘已开始连续工作三个月以上之员工，若因生产线停摆或员工不胜任等因素，雇主须支付劳资双方皆同意的资遣费；若双方无法达成协议，雇主须报请劳工部核准，始得资遣员工。资遣时雇主须依照员工年资，给付资遣费及感谢金(rewards for service)，其它与资遣相关的津贴还包括未休年假之折现给付与住房和医疗福利。雇佣当地人员超过3个月的，在解聘时需要额外支付一个月工资，工作期间满1 年未满2 年者，需要支付两个月工资的遣散费，依此类推。因此，项目部在签订劳动合同