企业战略管理（1）.ppt

以发展求生存 以生存促发展 生存是树根，发展是枝叶，二者不可缺一。 企业的生存与发展 缺了水土，树会枯死，不吸收阳光，树无法长大。 因势利导——中国传统文化的中庸之道 Any questions? Any questions? Any questions? Any questions? Any questions? 静！ Any questions? Any questions? Any questions? Any questions? 站直，还是趴下？ 虹佳电器收到家电零售巨鳄国宁的通知：国庆节必须降价，违者清场。在这之前，它的彩电刚在美国市场遭遇反倾销。 虹佳是行业龙头老大，其它厂商希望与它联手抗国宁，无限期停货，因为彩电价格几乎低得无利可图。 虹佳尚有成本优势，它有2种选择：可以顺应国宁，趁机整合行业；也可以对抗国宁，维护行业发展。 1 3 3 2 案例介绍 中华百货公司闻风来电：虹佳不能只给国宁降价，必须一视同仁。 总经理管怀明面前，放着2份传真稿件，对国宁是软是硬，他签发哪一份？ 5 3 6 案例介绍 彩电厂商去年曾价格联盟，结果没几天就有人反水，成了市场上的笑料。 4 站直，还是趴下？ ——宁愿站着死，不愿跪着生。 对抗，还是妥协？ ——不是气节问题，而是策略问题。 行业内部互相博弈 其他厂商不降价 其他厂商降价 虹佳降价 虹佳不降价 短期内与国宁妥协 不要错过销售旺季 为了维护行业生存， 集体与国宁讨价还价 整合行业，借刀杀人， 清理门户。 另辟蹊径，韬光养晦 从长计议。 韬光养晦，另辟蹊径 从长计议 韬光养晦，另辟蹊径 从长计议 韬光养晦，另辟蹊径 从长计议 韬光养晦，另辟蹊径 从长计议 韬光养晦，另辟蹊径 从长计议 价格联盟？—— 违反不正当竞争法 格力空调自建渠道， 合资联营…… 降价造成资金短缺 缺乏创新能力。 委曲求全， 一路退到替人OEM? 产品同质化， 难有品牌忠诚度 谁拥有渠道， 谁就拥有消费者 恶性降价， 是供应商的墓志铭 产品被迫降价 缺乏创新财力 国宁跑马圈地 力图垄断市场 创造需求， 赢得市场的指南针 SWOT分析——供大于求，是买方市场。 权宜之计，赢得时间 变最后通牒为不紧急的 国宁的竞争对手是谁？ 哈姆雷特——时间与空间 你在经营管理什么？ 标本兼治，赢得空间 变单一渠道为多元化的 ——大商厦、百货公司 供应商不依赖经销商“推”，靠什么来“拉”？ 不同的解决方案 大商厦、百货公司 国宁巨鳄 其它商业模式是什么？ 广告，网上销售…… 差异化竞争， 细分行业市场。 搞促销抽奖聚人气 公关捐赠富余产品 战略伙伴关系 ——零售链（VMI） 其他厂商 虹佳恐龙 其他途径 统一——经销商与供应商在市场中互为依存。 国宁唯一的目标：从供应商中榨出来的都是油水。 对立——谁在唱主角，谁是矛盾的主导方面？ 方法论——对立统一规律 虹佳追求市场供求差异化，以双赢创造均势。 ——一个企业如有危机感，应该有情景规划。 Any questions? Any questions? Any questions? Any questions? Any questions? Any questions? 企业战略 组织结构 工作流程 低成本战略、差异化战略、集中化战略 金字塔还是扁平化？ 项目管理、矩阵体制还是事业部制？ 在一个组织框架内建立规章制度和工作程序。 古老的真理：“战略决定结构” 企业战略 工作流程 组织结构 低成本战略、差异化战略、集中化战略 什么是这个战略的核心业务流程？ 我们擅长于哪些业务流程？ 如何精兵简政？形成什么样的团队？ 新的里程碑：“流程重于结构” 组织结构方便一线员工的工作。 企业流程再造的3个核心原则 ——以流程为导向、以顾客为核心和以人为本的团队管理。 1.以流程为导向 由量变到质变，循序渐进 2.以顾客为核心 为顾客创造价值，关注顾客的个性化需求 3.以人为本的团队管理 企业不只是赚钱，它综合各方利益。 传统企业＝职能机构＋成本导向 现代企业＝团队作业＋顾客中心＋流程导向 流程再造的逻辑框架 企业的各项工作中 有增值的 辅助性的 增值的工作只占20％ 有无效的 大量存在着辅助性或无效的工作 流程再造＝ 增值的 保留 简化 辅助性的 清除 无效的工作 ＋ ＋ 现代工作流程——精益生产 精益生产—— 精益求精 生产 零 废料 质量 零 缺陷 操作 零 重复 搬运 零 无效 生产 零 过剩 流程 零 故障 产品 零 库存 清除7种浪费 质量缺陷 生产过剩 停工等待 库存太多 无效搬运 多余动作 费时费料 追求7个“零”。 美国式精益生产 ——6西格玛 准时化生产（JIT） 企业让供应商管理库存（VMI），签长期合同， 避免