万科“空降兵”人才观.docVIP

万科“空降兵”的人才观 　　万科：“空降兵”的人才观 　　摸索如何吸纳更多的非“万科化”人才，来冲击一下原本公司的“土文化”，万科不是在玩过家家，而是挑战组织系统的共建能力 　　万科善于从一堆应届大学生中迅速挑出自己想要的那些人。万科董事长王石就曾说过这样一句话：如果你很优秀，不一定非要到万科发展；如果你不优秀，那就不要想来万科发展。 　　“如果我从万科离开，那么我将很难存活。因为文化难以兼容。”万科一位有3年工作经验的年轻员工这么说。从以往员工离职后的情况来看，确实没有在行业中做到特别优秀的。 　　这是一个奇怪的现象，因为万科被梦想成为中国第一家达到万亿市值的房地产公司，并位列中国企业最佳雇主前十。 　　但是，这是一个有着强势企业文化的公司。而且，随着越来越多的新员工在一套成熟的体系培育之下被“万科化”，该公司的步履一致，大家对公司的行为规范都有着高度认同。这其中包括强烈的团队作战意识、精英意识，以及完全市场经济运营、理想主义等。员工容易有归属感，全身心地感情投入。 　　这一点，反而成为这家房地产行业的“黄埔军校”很难向别的公司输出可兼容人才的原因所在。 　　在享受急速扩张带来的快感时，该公司开始为其内部出现的高度一致表示担忧。从某种角度来说，这也是一种未雨绸缪。因为现实往往很残酷，越来越多的国内兼并收购，以及国际合作，必须要求万科对于异质文化有相当的兼容度。 　　8年前，该公司尝试高成本培育“万科化”人才，现在，万科反而在摸索如何吸纳更多的非“万科化”人才。这部分是为了“以增量激活存量”，冲击一下原本公司的“土文化”。 　　 　　找出最“万科”的人 　　在“网投”环节淘汰部分专业不符合的人之后，严格的笔试分别考察中文、数学、逻辑、推理等方面的能力。在万科的招聘环节中，这两部分都与其他房地产公司的招聘步骤相贴合。万科的特色，是在第三个环节中开始显现。这一环节，万科的HR就如同一个观察者，观察这个新组建的几人小组的表现。一个从未正面提及但是雷打不动的原则，就是坚持团队作业，这个环节???被淘汰的，往往是过于锋芒毕露的人。 　　 　　挑选“种子”的环节非常重要 　　与很多公司一样，万科之前也不招“空降兵”，他们奉行与其他房地产公司一样的“拿来主义”。这一戒律在8年前被打破。这也是因为当时房地产企业开始进行全国化扩张，需要大量的人才。他们将这个计划称之为“新动力”计划，希望这些孩子成为火种，进入万科的各个分部。 　　大学生进来，一定要用最“万科化”的人去培养他们，首先就是1个月的“洗脑”。这一传统一代传一代，今年是“第八代”。在万科内部，这被称为“NP8”（“新动力”第八代的简称）。 　　万科认为，一个公司内部的价值观出现冲突的时候，沟通的成本往往很高。所以，招聘的时候就要经过严格的测试，判断这个应聘者与万科的‘相似度’。 　　这种对于“效度”测试的模板，往往建立在大量内部优秀员工访谈，以及案例分析的基础上，被反推出来。 　　当然，这种方法并非可以锁定完全100%万科化的人。所以，此后还要有一个月的集训，培训的课时包括：文化价值观：“最万科化”的优秀员工讲故事；动手能力测试；踩盘行动；内部座谈；总裁访谈等。步步深入，是要让新进入公司的员工对于公司文化充分认同。 　　一开始，这些新鲜血液对于万科的发展产生了十分积极的作用。在一家房地产公司扩张前夕，大批对于公司文化高度认同的应届大学生被分散到各联络点，成为不同分公司的员工。经过了一些原有力量的本能排斥之后，这些新员工为打破全国各区域公司以及管理层之间的壁垒，起到了十分积极的作用。 　　10年前被招入的NP1，已经成为一些区域分公司的副总裁、总裁助理，以及经理级别的中坚力量。每一代的“NP”因为都是新人，有着相同的背景，又都经历过集团的统一培训，所以关系十分融洽，这也缓和了各地分公司以及各个部门之间的关系。 　　 　　找点“刺激” 　　但是，新的压力又出现了。当万科用一套成熟的择人体系，成功地培养出一代又一代高度一致的“万科化”人才后，从某种程度来判断，这种高度一致，反而成为必须去打破的僵局。 　　“10年前，我还经常听到一些批判的声音；但是5年前，这种声音越来越少，几乎消失了。”一位老员工对记者称。这让他们自己也慢慢迷失，不知道是否公司新的体制和方案有不尽如人意之处，因为很少有人会说“NO”。 　　按照万科的理解，万科的员工可能为了一个方案，忙到夜里2点，然后将方案递交给接下来一个部门的员工，他会继续仔细地完成接下来的工作，甚至会为了让整体方案更加完美而修正自己的某些说法。这是一个接力棒的过程。在万科，团队不会计较每个人的利益得失，而是有些理想主义地去做事情。但是，在其他的房地产公司，这种全身心投入的同心协力可能是无法想象的。