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J银行L分行基于平衡记分卡的绩效考核指标设计 　　 摘 要：后金融危机时代中国国有商业银行与外资银行之间的人才争夺愈加激烈。设计一套科学有效的绩效考核系统，留住核心人才，对于国有商业银行具有十分重要的现实意义。文章以国有J银行L分行为研究对象，运用平衡记分卡的方法及相关人力资源管理理论，提出了完整的绩效考核指标设计方案，帮助该银行完善了绩效考核体系，推进该银行进一步提高管理水平，对其它金融企业具有一定的借鉴意义。 　　 关键词：国有商业银行 平衡记分卡 绩效考核 指标设计 　　 中图分类号:F240 文献标识码:A 　　 文章编号:1004-4914（2011）12-248-02 　　 　　 为建立“激励有效、约束有力、导向明确”的员工绩效考核和薪酬分配机制，充分调动全行员工工作积极性和创造性，促进全行各项业务又好又快的发展，全面和超额完成工作任务，稳步发展，努力实现公司的战略??景。J银行L分行在分析现有绩效考核体系不足之处的基础上，运用平衡记分卡的方法重构考核体系，加强全方位考核的力度，增加考核的公正性和公平性，进一步加大对全体干部员工的激励力度，以确保公司战略目标的实现。 　　 一、L分行基于平衡记分卡的绩效考核指标设计原则 　　 1.战略性和激励性原则。优秀的绩效考核方案可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工，促进企业和员工绩效的改进与提升。员工的收入要与岗位在公司中的重要性挂钩，同时要与员工的工作绩效相匹配，真正实现按岗付酬，按贡献付薪，多劳多得，充分体现员工的价值，最大限度地激发广大员工的工作主动性和积极性。 　　 2.效益性和发展性原则。支行、部门和员工的绩效必须同分行的整体绩效挂钩，体现相互利益的一致性。员工分享银行高速发展带来的收益，因此管理人员和员工就会密切关注公司整体绩效改进，从而促进公司快速发展和提升。公司的发展又能惠及干部和员工，使他们分享公司的成长所带来的收益，从而成为推动员工进步的动力。 　　 3.公平性和实用性原则。绩效考核首先要承认效率的差异性，银行按照员工贡献度的大小评估员工绩效，体现绩效考核的公平和公正性，依据绩效水平的高低合理拉开考核差距，以达到激励的效果。考核指标实用性要求指标必须明确而且可衡量。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源等具体的要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室的月工作计划和进度。可衡量就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 　　 4.可实现性和可操作性原则。目标的可实现性是指目标要能够被执行人所接受并且在现实条件下经过努力可以完成。应根据基层行、部门和员工考核性质的不同，分层进行绩效考核，不同层次所使用的考核指标和流程应该是有差别的。考核程序要尽可能简化，以便于操作。否则繁琐的考核程序，不仅考核结果不直观，还会大大增加成本和出错的概率。 　　 5.稳定性和创新性统一的原则。基于平衡记分卡的绩效考核方案不全盘否定过去的考核办法，强调继承性地发展和变革。如果全盘否定，牵涉各方面利益调整，势必会有较大的阻力，领导和员工可能会消极抵制。继承性发展是指先前侧重财务方面的KPI考核指标继续保留在考核体系中，然后增加内部管理、客户管理、学习和创新等方面的新的考核指标，使得企业绩效考核能更好地实现长、短期的平衡。 　　 二、L分行基于平衡记分卡的指标体系构建过程 　　 建立基于平衡记分卡的绩效指标体系，可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工，促进企业和员工绩效的改进与提升。考核指标体系不仅成为公司员工的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用，员工通过提高个人绩效最终实现公司绩效的提高。 　　 1.确定指标体系构建层次。根据分行的组织机构，分五类进行绩效考核。第一层为分行高层管理者，考核内容为公司业绩和管理能力。主要适用于行长、副行长。第二层次为基层行高层管理者，考核内容为支行绩效和管理能力。主要适用于支行行长、副行长。第三层次为分行部门负责人，考核内容为部门绩效、工作态度和管理能力。主要适用于分行部门经理、副经理。第四层次为基层行部门负责人，考核内容为部门绩效、工作态度和管理能力。主要适用于支行各部门经理、副经理。第五层次为基层员工考核，考核内容为岗位绩效、工作态度和工作能力。主要适用于各部门普通员工。 　　 2.确立分行的发展战略。不断创新是J银行永恒的主题，客户满意是J银行永远的追求。J银行将完成“中国J银行，建设现代生活”、“中国J银行，与您共建美好家园”的使命，努力实现“为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最大发展机会的国际一流商业银行”的战略愿景。L分行决