第四讲 项目的人员利用.pptVIP

第四讲　项目人员的“利用” §4.1　“员工利用”与“绩效管理” §4.2　绩效考评的效用 §4.3　绩效目标及绩效考评标准的设定 §4.4　绩效目标的执行 §4.5　绩效考评及其反馈 §4.6　绩效管理效果不良的成因分析　 §4.1　“员工利用”与“绩效管理” 一、关于“员工利用” 二、关于激励 三、关于绩效管理 §4.1　“员工利用”与“绩效管理” 一、关于“员工利用”（1） 员工利用与员工发挥 　　－“嗑瓜子”理论 善于把复杂的工作简单化 /反馈及时 　　－“游戏”－网络游戏“梦幻西游” 员工利用与员工行动： 　　－有目的的 　　－在一定的时空下 一定的压力下效率最高 　　－为一个过程 　　－消耗能量 包括消耗我们的技巧 / 让别人干活有技巧 /孩子是夸出来的 / 员工的激情也是 /能把工作变成游戏 毛泽东思想 邓小平理论 三个代表 §4.1　“员工利用”与“绩效管理” 一、关于“员工利用”（2） 个体性利用与团队化利用 员工利用的过程与强化/成长 循环过程 / 利用 调整 利用 形成循环 领导者不要轻易说话 §4.1　“员工利用”与“绩效管理” 一、关于“员工利用”（3） 员工利用的条件性 　　－工作条件 用B类人员完成A类工作/省钱/创新 　　－激励 用 §4.1“员工利用”与“绩效管理” 二、关于激励（1） 　　　　　　　　　　　　　　　物质激励 　　　　　　　　　　外部激励　　　 　　　　　环境激励　　　　　　精神激励 　　激励　　　　　　内部激励 　　　　　自我激励 §4.1　“员工利用”与“绩效管理” 二、关于激励（2） 内容激励 有那些东西可以激励 激励分5个层次 1生理需要 2安全需要 3社会需要 4尊重需要 5自我实现 过程激励 肯定或否定 情境激励 把XX人女朋友叫来一起吃饭,在过程中交代任务\当众表扬/私下批评/中国人好面子/最基本的如在酒桌上谈成功事情/因人而异/具有时变性,离开情境激励,所有激励等于0 短期激励与长期激励 §4.1　“员工利用”与“绩效管理” 三、关于绩效管理 绩效考评－目标管理－绩效管理 绩效管理的使命是 可持续提升组织绩效,要注意员工的主观能动性。把结果量化考评，目标考核适合考核项目经理；目标管理有缺陷，但操作简单，易于操作，目前常用；制定目标，还要协助完成目标 绩效管理是目标管理的升级版 “用两根丝拧成一股绳，串着四颗珠子” 四颗珠子 绩效目标 / 绩效计划落实 / 绩效考评与反馈 / 绩效效能 两根丝 员工的参与 / 有效沟通 绩效管理的核心是 “有效沟通” ，没有沟通就没有绩效管理。 绩效管理是一个螺旋上升的循环系统 §4.2　绩效考评的效用 一、关于“考评效用” 二、效用的类型与表达方式 三、效用设计与表达的要点 §4.2　绩效考评的效用 一、关于“考评效用”（1） 本环节是HR利用的核心动力源（还有若干分散的动力源！） 考评导向 正向的－负向的 物质的－精神的 短期的－长期的 机会性的－非机会性的 §4.2　绩效考评的效用 一、关于“考评效用”（2） 劳动报酬 　　－工资 　　－奖资 　　－福利 　　－心酬 §4.2　绩效考评的效用 二、效用的类型与表达方式（1） 效用的类型及其设计 根据对象的需求而定 需求激励 / 满足需求 /激发需求 对于核心员工而言，物质激励不能完全满足需求 §4.2　绩效考评的效用 二、效用的类型与表达方式（2） 效用的表达方式及其设计 §4.2　绩效考评的效用 三、效用设计与表达的要点 阈值 及时 对等 / 与完成产值对等 最大化 / 效用最大 要及时兑现 / 欲值标准 / 一次发、多次发 / 超过基本工资的10% /工资定时/奖金不定时/ 差异性/针对性，“快车道” 在员工参与及有效沟通的基础上与员工约定 §4.3　绩效目标及绩效考评标准的设定 一、职位说明书 二、绩效目标的类型 三、绩效目标的商定 四、绩效考评标准的商定 五、绩效目标及绩效考评标准设定的要点 挖掘潜力，努力完成，领导协作完成，目标计划环节要沟通 §4.3　绩效目标及绩效考评标准的设定 一、职位说明书 岗位职责/职位说明书 核心员工 　　　　　　项目使命分解 　　　　　　现存的问题 　　　　　　客户的期望 　　　　　　岗位的基本任务 §4.3　绩效目标及绩效考评标准的设定 二、绩效目标的类型 结果的－过程的－行为的 量化的－定性的 职位的－周边的/中间的 §4.3　绩效目标及绩效考评标准的设定 三、绩效目标的商定 绩效目标的商定 　　－由员工自己确定 　　－目标难度要适当 　　－须说明高指标的可能性 可记录的、可验证的 更适合项