贵阳“公交现象”背后.docVIP

贵阳“公交现象”的背后 　　 　　1988年至1994年中，贵阳市公交总公司一直以“政策性亏损”这块招牌作为心理依托，沿用历史形成的“市（区）郊（区）合一、营（运）保（修）合一”的生产建制，致使下属单位各自为政，相互扯皮，重复投入，浪费严重。短短几年时间，就被异军突起、蜂拥而至的私营中巴车、出租车搅乱“阵脚”，很快丢失了30％的客源。年年需要政府补贴。1995年底，公司亏损竟达到了1448.6万元。亏损逐年加剧，由此带来一系列负面效应，严重影响服务质量，使公交事业受到严重冲击。 　　而今，贵阳市公交总公司靠着不断探索的精神，走到了今天在全国领先使用“LNG液化天然气”环保节能公交车的行列中来，在全国省会城市中风景独好。从木炭车到“液态环保车”的变迁，其中的奥秘何在？ 　　 　　从“烫手山芋”到“公交现象” 　　 　　1995年，以现任贵阳市公交总公司总经理李涌泉组阁的新班子接手这个“摊子”时，摆在他们面前的是一个亏损1448万元，体制陈旧、管理僵化、市场份额正被急剧分割的“烫手山芋”。 　　摸情况、找“病因”、想对策……新班子上任后“三年三大变”的奋斗目标：一年减亏720万元、二年扭亏为盈、三年实现利润。陆续实行了生产建制、乘车方式、成本管理、服务质量、用工制度、精简机构、分配制度、保修体制、财务体制、安全管理“十大改革”。坚持“一业为主，多种经营，以小补大，以副补主”的经营方针，依托主业优势，发展多种经营，延伸和拓宽就业渠道。先后创办和成立了汽车装饰城、机动车交易市场、公交广告公司、公交建筑公司、公交彩印厂等10多个经营性单位，并获得了较好的经济效益。突破所有制局限，实现产业结构的多元化，改变了公司产业结构单一的状况。 　　遵循“市场左右一切，效益关联一切，机制保障一切，班子决定一切”，建立起一套以市场为导向的科学管理体制。建立起专业化分公司，使市郊分离，营保分离，彻底改变了原来内部相互“撞车”，群体优势难以形成的状况。统一规划和协调，发挥国有公交企业的潜能优势。精简管理机构，压缩管理人员，提高管理效率。中层干部实行竞争???岗，择优录用。推行绩效考核，业绩与经济挂钩，营造了“想干事、能干事、干成事”的良好氛围。 　　果断地向内部管理制度“开刀”，把管理工作的关键环节放在财务管理和成本管理上。将原来的20多个财务二级核算单位改为财务一级核算单位，实现了大财务管理，有效地扼住了财务运行这一命脉。责任成本管理坚持“严”字当头，凡事做到“先算后干”，坚持有计划、有分析、有调控。 　　紧紧依靠职工办企业，坚持企业的改革和发展成果与职工共享。建立每周一次的党、政、工联席会议制度和民主监督的职工代表巡查制度，凡涉及公司重大经济决策、年度计划和职工切身利益的改革方案、措施和规章制度等，都要交给职工讨论，充分听取职工群众的意见和建议，充分发挥职代会民主监督的作用。 　　着力打造公交品牌，提高服务质量，提升公交核心竞争力，加强企业文化建设。坚持“服务为本，乘客至上”的服务宗旨，“没有乘客的不对，只有我们的不足”的服务理念。同时，在全省率先推行服务承诺制，早晚首、末班车准点运行，乘客投诉3日内给予答复，10日内有处理结果，直至乘客满意为止。建立了一线为社会承诺，二线为一线承诺，三线为一、二线承诺的连锁式承诺机制，不断改进，提高服务质量。 　　通过推行“加强党组织建设”、“窗口文明建设”、“信息化建设”、“公交油改气”、“营保分离”五大工程，着力建设“人文公交”，该公司从1997年到2007年的10年间，经济增长一年一个变化，每年的经济增长速度按15―18%递增。从拥有车辆550台、56条营运线路发展到拥有2160辆车、103条营运线路，拓展了广告、机动车交易、汽车配件等新产业，安置1600名下岗职工。从1998年首次实现盈利，到如今连续9年业绩“飘红”，贵阳市公交总公司的业绩在全国同行业中独树一帜。一度亏损逾千万元的企业，2007年盈利达到2017万元。职工年均人收入由1995年的3800元增加到2007年的23950元，今年可达到24300元。 　　历经风雨,始见彩虹。通过“放手、放大、延伸”等改革三部曲，贵阳市公交总公司成功实现“造血功能”，逐步形成了以主营业务客运为主，以广告、汽车装饰、机动车交易、建筑、彩印等多种经营为补充，以品牌化服务和技术进步为基础，继续在软、硬件建设上提升档次，有效服务于一个现代化大都市的公交框架。被《人民日报》称为“共和国城市公共交通史上的奇迹”，《中国企业报》称是“公交界永恒的传奇”，中央电视台曾8次专程采访贵阳公交。被人们誉为“公交现象”。 　　 　　科技创新催生“环保公交” 　　 　　“企业发展方式的转变，关键就是要依靠科技进步和科技创新。如果企业不坚持科技进步和创新，