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产品开发阶段目标成本法的跨组织应用 　　【摘 要】 在产品开发阶段,为了有效地控制成本,可以通过目标成本法的跨组织应用,将市场压力传递给供应商,从而从整个供应链角度来合理地规划产品成本。当目标成本法设定的成本目标不能实现时,可以通过性价比权衡取舍、组织间成本调查和同时成本管理三种合作机制来进行协调。 　　【关键词】 目标成本法;跨组织成本管理;合作协调机制 　　 　　在全球经济一体化的今天,市场竞争已经由企业之间转向供应链之间,而且是在全球范围内无国界的市场中进行。但是在成本管理方面,目前很少有企业将它转化到供应链的管理领域之中。大部分企业对成本的定义仍局限于企业的内部成本。而竞争并不是只局限于企业之间而是发生在供应链之间的,所有的成本都将在市场上以最终产品的价格予以反映,所以恰当的成本含义应该是指从供应链的上游企业到下游企业为最终产品付出的总成本。由此可知,降低成本的关键并不是仅仅局限于企业的内部管理活动,而是通过与供应商和购货商之间的成本信息共享实现整个供应链的整合。而在产品开发和设计阶段,如何使整个供应链上的企业都参与到成本管理中、如何共同控制产品成本成为摆在管理者面前的一个新问题。本文就是讨论供应链成员企业,在产品开发阶段运用目标成本法共同控制目标产品成本的过程。 　　 　　一、目标成本法的基本思路 　　 　　产品开发阶段的跨组织成本管理是通过约束和协调供应链中企业的产品开发进程来完成它在产品设计阶段的成本管理目标的。在该阶段,首要的跨组织成本管理的约束机制是目标成本法的应用。目标成本法是一种着眼于产品设计阶段的前馈型成本管理方法,它的目标是在生产出具备特定性能和质量的产品同时,还必须合理确定产品的生产成本,以保证产品在生命周期内以预期的市场价格销售时能够产生满意的利润水平。目标成本法是产品开发阶段跨组织成本管理的核心,是首要的约束机制。 　　目标成本法可以分为三个主要层次:市场驱动成本法、产品层次目标成本法和部件层次目标成本法。 　　(一)市场驱动成本 　　市场水平的目标成本法的主要意义在于将企业面临的市场竞争压力传递给产品设计者和供应商。为了避免生产产品所付出的成本高于市场上顾客愿意支付的价格,企业应该合理地根据预期的市场价格确定可接受的目标成本。这个过程可以分解为三个步骤:第一步是确定产品的目标销售价格;第二步是决定目标利润水平;最后一步是用目标销售价格减去目标利润水平得出可接受的成本目标。 　　(二)产品层次的目标成本 　　由于上面得出的可接受目标成本没有考虑到企业的内部管理和生产能力等因素,因此存在准许成本不能被实现的风险。为了避免这种风险,就应该在进行目标成本管理时保证设置的目标都是可行的。因此,许多企业将可接受目标成本与产品层次的目标成本区别开来,根据产品的当前成本来确定产品层次的目标成本,从而就产生了战略性的成本缩减挑战,即产品层次的目标成本与市场接受的成本之间的差。它代表了企业无法取得的新产品的目标利润水平。一旦产品层次的目标成本确定下来,它会分解为三个组成部分:部件层次的目标成本、组装目标成本和间接的目标生产成本。 　　(三)部件层次的目标成本 　　部件层次的目标成本的核算目的是为产品的每一个部件制定目标成本,从而确定出企业所需外购零件的可接受购买价格以及所需内部自制零件的转移价格。 　　部件层次的目标成本核算在目标成本法中有着至关重要的作用,通过部件目标成本的制定可以将利润在供应商和购货商之间进行分配。因此企业并不是将目标成本平均地分配到各个部件和组装层次上的,而是通过分析历史趋势、竞争优势和其他相关信息确定每一部件的成本降低目标。在这个过程中,可以应用作业成本法进行合理地分配。 　　 　　二、目标成本法的跨组织应用 　　 　　对于传统意义的目标成本法,只是一种企业内部的成本管理活动。而当企业引入供应链管理的思想时,目标成本法的实施就需要购货商与供应商之间更为密切地合作,从而实现成本信息的分享以及控制供应链总成本的目的。 　　目标成本法的跨组织含义包括了四个方面。第一,购货方必须设定供应商可以完成的部件层次的目标成本。如果供应商认为部件层次的目标成本无法完成,那么会降低他们的积极性。第二,购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法。这个问题的核心在于,在设置成本降低目标和完成目标时是否给予供应商足够的自由空间。第三,购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。第四,如果涉及到内部供应商,部件层次的目标成本的应用方式就应该改变,以适应供应商作为子公司的特殊地位。 　　供应链的目标成本体系将建立一种价格传递机制(将销售价格传递给外部供应商),将市场的竞争压力传递给它的供应商,从而决定了供应商的销售价格,也为供应商的成本管理重点指明了方