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企业内部“左邻右舍”配合是实施全面预算管理的基本条件 　　ABC 电力公司（ABC）的案例非常具有典型意义。其典型性在于反映了我国实行全面预算管理的企业中普遍存在的现象――财务部门“单打独斗”地推行预算管理而遭遇“滑铁卢”。 　　人们通常说，任何企业（或组织）只要有收入、有支出、有资金运营，就有预算管理。听起来这也无可厚非，但实践证明，没有企业内部“左邻右舍”的配合，任何企业的预算管理都不可能成功。就ABC而言，其全面预算管理是在整个电力系统管理体制改革的前提下重新设计内部管理机制的产物，不可能脱离内部管理机制中其他组成要素的配合或协调一致而有效运行。我们将结合下列几个方面的问题具体说明。 　　 　　财务部长烦恼的根源 　　 　　按照哈佛大学Kaplan教授的观点，预算是计划和控制企业经营过程的工具，也是企业实施经营战略不可或缺的手段。预算必须与战略相衔接，两者之间完全可以建立起严格的数量勾稽关系。企业战略是指企业长期的、总体的运行方向或目标，但在我国，很多企业并没有战略或者有书面战略规划而实际上并未实行。在这种条件下，企业仍然存在着战略，那就是企业主要领导人的未来打算。简而言之，预算无论作为工具还是作为手段，只能相对企业的主要领导人或者一把手而言，由一把手而不是由财务部长所掌控。比如编制预算，那应该是将企业战略转化为各层级、单位和成员日常工作标准的过程，说得通俗些，就是“一把手”给各层级、单位和成员“派活儿”的过程。在ABC案例中，财务部长之所以烦恼，其根源之一是角色错位。预算指标的确定和协商本来是公司总经理与基层单位那位老领导之间的事情，财务部长作为参谋和助手只能协助总经理合理而又顺利地下达指标，因为预算指标的高低首先需要符合企业战略需要。同时，当预算与奖惩挂钩之后，利益的驱使往往使下级单位故意压低利润和收入、抬高成本和费用，需要技巧，也需要权威，才有可能将预算指标指派下去。一把手躲在一边，财务部长越殂代疱地冲向第一线，下级单位经理不“买账”，其结果是财务部将“左邻右舍”的关系全部搞僵。 　　另??，在ABC案例中，利润指标也就是利润预算，与奖惩挂钩。既然如此，那位基层单位的老领导为什么还口出狂言：“你爱怎么算就怎么算，我该怎么干还是怎么干！”，难道他真的不在乎财务部给他所负责的单位指派高指标，致使他所负责的单位无法完成而受到惩罚吗？显然不是。原因在于该业务单位的利润指标是经过综合计划部而不是财务部所确定的，也就是说在财务部要求那个基层单位老领导编制预算之前，那个基层单位的利润等预算数据已经由综合计划部确定完毕，而预算编制无非是将已经确定的利润数据用预算这种形式重新表述而已。这种做法在我国国有企业中相当普遍，应该说是计划经济的余毒，极不恰当甚至错误。道理很简单，利润指标是利润预算编制的结果，其基本规则是会计原则和方法，也就是说利润预算编制的结果就是预计的利润表。由综合计划部确定的利润指标显然有了另外的方法而没有使用会计原则和方法，两者在口径上是有偏差的，不然，就不需要财务部重新编制预算！由于这种偏差的存在，不仅导致了ABC的财务部还要编制预算，导致了财务部长与基层老领导的冲突，而且还导致了我国国企另一个特有现象――决算。在企业中，决算与对利润预算执行情况的分析不同，带有明显的操纵会计数据的痕迹，是非常值得商榷的做法。提请注意的是：编制利润预算所使用的原则和方法归根到底是复式记账法，这种方法不仅仅是一个严谨的体系，而且将经管责任（Accountability）具体细化到数据处理的每一个环节或步骤。也许就是因为这样的原因，复式记账方法已经存在500多年，而且有数不清的学者对其批判甚至否定，但它“巍然屹立”，仍然是全世界商人编制“商业语言”的规则。其二，利润预算编制之后还有利润预算的控制，也就是计量利润预算执行的进度或结果，将计量的进度或结果与预算比较，以确定预算执行过程是否符合预算的要求，进而做出是否采取纠偏行动的决策。这里，计量规则仍然是会计原则和方法，而且计量的过程就是会计核算过程。 　　我们的观点是，国有企业的综合计划部门应该负责战略或战略规划的制定，财务部门负责按照战略编制预算。这对于克服我国国企战略长期流于形式的弊端是有帮助的。我们发现，中国中化集团公司的做法就特别值得称道。每年编制预算时，其综合计划部门先编制3年或5年的长期规划，然后由各业务部门根据长期规划编制年度经营计划，财务部门再根据年度经营计划编制预算，从而使战略与预算、生产经营与财务管理有机结合，也使财务部门与综合计划部门既明确分工，又协调一致，避免了很多麻烦与冲突。 　　 　　利润中心“遍地开花”的条件 　　 　　从会计角度看，企业组织结构中的各个单位可以区分为成本、利润和投资三种责任中心。在ABC案例中，所谓利润中心“遍地开花