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企业并购中的企业文化整合风险管理研究 　　摘要：企业文化整合不仅是影响企业并购成功与否的关键因素，而且对促进企业文化的变革具有重要作用。并购中的文化整合风险若不加以控制和规避，会酿成文化冲突并导致决策效率低下、组织涣散、沟通中断，使企业蒙受巨大损失，最终可能使企业走向衰败甚至灭亡。因此，企业必须积极面对文化风险，制定正确的风险管理策略。 　　关键词：并购文化整合风险管理 　　中图分类号：F270 　　文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914(2011)03-030-03 　　 　　一、课题研究背景 　　 　　当企业并购在形式上完成后，并不意味着新的企业就会顺利发展了。并购成功的重要标志是企业并购后能重新焕发出活力，能在市场上重新进行竞争。而要做到这点，仅仅是“硬件”的整合是不够的，“文化整合”的成功与否往往直接影响着并购的成功。 　　 　　1 企业文化整合在并购中的重要性。很多学者在对企业并购的研究中发现，文化因素对于并购的成败与效率的影响十分重要。1993年普华永道会计与咨询公司调查了企业并购失败与成功的原因，调查的对象是参与并购的公司高级管理者，得出的结论如下表所示： 　　 　　由上表可以得出这样的结论：在并购成功的贡献因素中企业文化适应性排列第：，而在并购失败的决定因素中文化的差异性则排列第一。 　　企业文化整合在企业整合战略中位居核心地位而发挥着统帅作用，尽管企业并购后，双方在战略、资产、人力资源、组织结构、技术、产品等方面的分歧和矛盾可能很多，但双方潜在的文化冲突则是“矛盾之源”，如果得不到根本解决，就会源源不断地将深层矛盾和问题放大并传递给企业的物质层和制度层，使并购双方无法实现并购的预期价值。并购专家Bnme Wassersteln指出：“并购成功与否不是仅依靠被收购企业创造价值的能力，而在很大程度上依靠并购后的整合。”另据统计，20世纪90年代全球并购失败的案例中，80％以上直接或间接起因于新企业文化融合的失败。而美国Hewill研究机构对美国218家知名企业的调查表明也表明：69％的企业认为文化整合问题是并购企业面临的最大挑战。 　　 　???2 并购企业文化整合现状。 　　(1)重视程度不够。一家企业的管理层在决定并购另一家企业时，往往会仔细地调查其财务状况、市场定位、管理水平等与该公司经营状况密切相关的具体情况。然而，有关“企业文化”力而的情况却极少被列入考虑的范围，大多只重视企业有形资产和无形资产的合并重组，而忽视了双方企业文化的融合，这在很大程度上影响了企业并购的结果。“尽管成功的并购必须以战略准则、服务准则和其他客观标准为基础，但忽视潜在的文化冲突最终将导致财务上的失败或预期结果的大幅缩水。很多情况下，在收购前的阶段，人们对人事问题和组织问题没有给予足够的重视，有时候等问题发生了，人们才后悔没有考虑这些问题。 　　(2)整合难度较大。2002年以前，我国企业收购的主要对象是组织结构简单的私人公司，或是无须进行太多管理的自然资源资产。但随着中国公司现代管理能力的提高和收购大型资产实力的增强，其对全球性大型上市公司的兴趣也日益浓厚。在全球化进程中，企业文化的整合是中国企业(包括收购方与目标公司)面临的重大挑战之一。管理层内部出现的分歧以及不可避免的文化冲突都将阻碍并购与整合过程，从而对交易的成功与否产生重大影响。 　　TCL在2005年4月公布了年度业绩，由于海外投资的亏损，其纯利润骤降57％。TCL是少数公开承认整合全球业务困难重重的中国公司之一。据媒体报道，TCL集团董事会主席李东升曾抱怨收购旗下的汤姆逊及阿尔法特业务部的同事周末期间拒绝接电话。而法国方面的管理人士则埋怨中国人填填工作，毫不放松。TCL是我同企业，倾向于官僚体制文化，这种文化重在执行力，而汤姆逊是法国企业，是一种典型的民主式文化，所以双方在并购中面临着较大的文化风险，再加上并购过程中控制不力，最终以失败告终。 　　可见，文化上的整合对于一项有效率的兼并往往是不可缺少的因素，仅仅具备了进行兼并的物质基础，对于达到预期的协同效应还远不充分，或者说二者所具备的物质优势能在多大程度上发挥出来则取决于兼并后的双方利益的协同与文化的整合。KPMG全球并购整合业务合伙人杰克?普劳蒂(JackProuly)先生总结了并购重组的70/70现象”：当今世界上70％并购后的企业未能实现期望的商业价值，70％的失败源于并购后的整合过程。而并购后两家企业最难整合的莫过于企业文化的整合。 　　 　　二、企业文化整合在并购中存在的风险因素 　　 　　1 价值观的不同。企业文化在本质上具有稳定性和回归性，因此会利用一切机会阻碍变革的到来。因而，并购整合一般会引起两个企业长期形成的企业文化之间的冲突，无论是属