全球化3.0时代集团财务中国管理模式创新探讨.docVIP

全球化3.0时代集团财务的中国管理模式创新探讨 　　【摘要】本文从中西文化差异对集团财务管理的不同影响及中国集团企业财务管理的特征入手，分析了不同集团战略模式下的主要战略动因及其集团财务管理模式，指出以金蝶软件为代表的中国式集团管控模式已成体系。 　　 　　纽约时报最为著名的专栏作家之一托马斯?弗里曼(Thomas L.Friedman)在其《世界是平的》一书中指出，全球化3.0时代，世界是平的。这意味着在如今这样一个因信息技术而紧密、方便的互联世界中，全球市场、劳动力和产品都可以被整个世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。这对中国的集团企业而言，既是机遇也是挑战，一些集团抓住机遇不断做大做强，跨入世界500强之列，企业集团化趋势越来越强；同时，国内德隆的破产、巨人的倒闭却引发了理论界和实务界的反思。在全球化3.0时代，世界是平的，中国的集团内部财务管理是“平的”吗？ 　　 　　一、中国的集团需要中国式的集团财务管理模式 　　 　　（一）中西文化的差异对集团企业财务管理模式的不同影响 　　回顾人类社会的发展历史，在农业化、工业化、现代化的进程中，中西方文化周期和特征的不同，必然给集团企业管理现状带来了不同的影响。在西方，从苏格拉底、柏拉图、亚里士多德的古希腊文明到古罗马文明，从基督教到文艺复兴、再到工业革命时代科学管理的发展，逐渐形成了现代管理体系；而中国从周易开始，经历了两千余年的孔孟之道、朱程理学，到近代的鸦片战争，乃至“五四”运动、新中国建立和改革开放，其所秉持的中庸之道、和而不同、循理而不拘于刻板的制度，形成了中国独有的汉文化。如果说集团的管理理论体系中包括了科学、艺术和文化三个不同的组成部分，那么，基于文化的差异，相对于西方而言，中国式集团管理更强调一种“循理”的艺术；而西方则比较强调基于规范的科学管理。 　　 　　（二）我国集团企业的形成模式 　　我国的集团企业基本上是在改革开放的二十几年中形成的。主要包括两部分，其一是由计划经济时代的政府主管局在经济体制改革后改制为行业总公司，再随着经济???制改革的深入改制为集团公司，这是当前大多数大型国有集团企业的形成轨迹，主要依靠政府的力量推动或主导形成；其二是由改革开放后，一部分“先富起来的人”从个体户到小企业、到中大型企业再到集团企业发展起来的，这一部分集团主要是随经济发展由市场机制形成的。 　　 　　（三）我国集团企业管理现状的特点 　　基于中西方文化的差异和集团企业形成过程的差异，中国集团企业的管理现状也表现出一些特有的现象。１.集团总部定位不清晰，横向上盲目扩展，形成了非相关多元行业结构，纵向上衍生出多级法人的组织架构。在内部激励、资源分配中过度引入市场机制，总部越位干预下属生产经营，而下属企业则不合理地消耗集团的资源。２.公司治理不规范，集团企业集而不团、大而不强，决策迟缓、会叫的孩子才有奶喝。同一个集团内部存在同业竞争和母子竞争。集团高层兼任下属企业领导形成司令当军长、总部管不了下属企业与总部官僚主义并存的现象，处理不好集权与分权的关系。３.管理手段不先进，依赖于传统的手工管理或各自为政、条块分割的信息系统来管理。同一个集团内总部及各下属企业信息化水平参差不齐，导致需要集中决策的事项没有集中的信息支撑，而需要分散决策的事项信息则过于集中。集团内部由于管理体系不健全、信息不对称，总部与下属企业、部门与部门之间形成了一道道的竖井，集团内部管理不是“平的”。 　　 　　二、中国的集团需要加强集团总部的财务管控能力 　　 　　从集团战略看，中国的集团主要包括无关多元化、相关多元化和一体化战略三种战略类型。建立起符合集团战略管控要求的集团财务管理体系是加强集团总部财务管控能力的有效途径。 　　 　　（一）采用无关多元化战略的集团的主要战略动因是：为了分散风险、平衡财务资源、实现较快的战略转移速度 　　这类集团战略成功的关键因素是其资本运营能力、资金筹集能力和风险控制能力。这类集团通常采用H型组织结构，依照《公司法》等相关法律规定，落实公司法人治理，给子公司以较大的经营自主权，子公司在财务上也具有相对完整的独立性。集团总部依照行业或者管理职能划分部门，对子公司进行职能型管理，驱动子公司进行经营；在财务上，总部通常只负责总部本身的核算，但对集团的投资决策进行集权管理，通过集团的财务指标体系监控全集团的财务风险。因此，建立规范、准确、及时的财务报告体系和财务、资金风险监控体系是这类集团财务管理的核心任务。从当前一些集团的管理现状看，由于没有建立有效的财务报告体系，不能及时了解到全集团的财务状况，就无法监控全集团的财务风险，不能有效地进行财务资源的平衡，无法做出符合集团战略目标的投资决策，没有建立起集团总部的财务管控能