渣打在华“四化”发展战略.docVIP

渣打在华的“四化”发展战略 　　外资银行在中国转型期的发展 　　 　　中国银行体系的开放经历了五个阶段。第一个阶段在上个世纪70年代和80年代，是银行业进行基础建设的阶段，银行体系改革，人民银行从四大银行中分开。第二个阶段是银行作为经济转型的“收银员”，人民币汇率得到了统一，而且通过各种各样的法律法规允许外资银行在中国开展业务。第三个阶段是人民币在经常账户下可以兑换，这是在90年代末的时候，像我们这样的银行开始在中国做人民币业务。渣打银行成立于1858年，但是在中国真正开展业务实际上是在1997年年初，我们在上海和深圳获得了经营人民币业务的执照。第四个阶段始于2001年中国加入WTO,开始进一步关注市场改革，开始促进监管机构的建立，比如说证监会、保监会和银监会的建立，为市场自由竞争做准备。现在是第五个阶段，中国在WTO承诺之下完全开放金融市场。 　　2001年中国加入WTO后，外资银行在华发展也有三个阶段，第一阶段获得了QDII执照；第二阶段是从事人民币衍生品业务，2005、2006两年里许多外资银行获得了此业务的执照，能够在外汇远期交易市场上进行交易；第三就是在WTO规则下被允许全面经营。 　　WTO给外资银行带来了什么好处呢？首先是地域方面的限制取消了，以前对于外资银行做人民币业务有地域限制。每一年我们都期待着更多的中国市场能够得到开放，使得外资银行能够自由地开展人民币业务，只要我们有能力去做。其次是客户方面的限制取消。随着时间的推移，我们面对的客户群实际上在扩展，在2001年至2003年，可以向外籍公司客户提供业务，2004年开始可以向本地公司提供业务。现在，2006年12月11日取消了最后一个障碍，即“非审慎”业务限制，也就是向本地居民提供人民币业务的限制也被取消。 　　总体来看，近几年外资银行在华有了强劲的增长与发展，但是与本地中资银行相比较，外资银行的份额仍然较小，这种状况今后仍将会维持与延续。 　　 　　渣打银行的“四化”战略 　　 　　目前，许多外资银行希望能够更加快速地开立分行，但这得取决于两个条件，首先就是必须满足监管的要求，其次涉及基础设施方面的???题。我们必须充分考虑后才能够做出决定，比如说人的管理，运营风险，产品分销等等。在网络布局方面要和国有银行这样的巨人进行竞争是很难的，他们都有很多的分行。实际上我们不可能和所有人进行竞争，对于竞争，我们希望的是能够在WTO下完全开放的中国银行市场上通过合作进行竞争，而不是通过纯粹的竞争来进行竞争；我们希望能够对本地的银行进行补充，而不是直接和本地行进行面对面竞争。 　　大多数外资银行实际上都和我们有一样的发展轨迹，首先都是在沿海一些地区设立分行，为什么这样呢？首要原因与我们为什么要进入中国有关。我们追随客户的足迹来到中国，所覆盖的区域80%是外商投资者覆盖的区域。我们也进入了一些西部地区城市比如重庆和成都。其他外资行也希望能够随着时间推移在那里不断发展，但是现在主要还是在沿海城市。 　　外资银行进入中国有不同的战略。有些是财务投资，如新侨；有些希望在某些领域可以和当地银行有长期合作，汇丰、花旗在浦东就有类似领域的合作；还有些人进入中国市场是希望有长期的战略合作，比如花旗竞购团与广发。目前，外资银行单一持股中资银行不能超过20%，合并持股不能超过25%，随着时间的推移，如果允许有更高的参股份额的话，会有更多的银行进行战略性投资，并希望能够得到更大的参股比例。再有的就是像我们建立了一家新的银行――渤海银行。 　　我们希望有一个有机增长的战略。有机增长就是有更多的人才和有自己的管理团队，我们希望这样的投资战略能够达到共赢的局面，让投资的银行获胜，让获得投资的银行受益，让中国的客户和消费者受惠。很多外资银行来到这里并不是一门心思为了竞争，而是希望能够对这里已经存在的东西进行补充。我们推出了一些产品，也希望当地银行也能推出类似的产品，在这种情况下每个人都在市场中获胜了。 　　渣打银行在中国的战略框架是什么？我们把它叫做“四化”，即广化（Broadening）、深化(Deepening)、强化（Strengthening）和优化(Opitimizing)。 广化是希望分支机构能够扩大，能够扩大客户基础，更关注核心客户，同时希望能够支持当地经济的发展。深化是能够利用我们已有的全球网络，与本地技术进行结合，为客户提供创新和量身定做的金融产品。这是我们的一个优势，我们在中国没有网络的优势，因为我们在中国只有20个分行，和其他银行不可能竞争。我们可以给这个市场带来国际化的发展，而且能够带来不同的产品和方案给客户。强化是希望能够加强我们同客户、员工、政府、监管者等的关系。很显然，在银行领域内，从一个现有客户那里获得更多的钱和获得一个新的客户相比是更容易