组织变革“神经科学法则”.docVIP

组织变革的“神经科学法则” 　　尽管大脑看起来很顽固，但是大脑中的神经联系却具有高度的可塑性。只要通过思考自己正在想什么，并时刻关注自己的注意力集中在何处，即使是最根深蒂固的思维方式也可以改变 　　 　　众所周知，实现组织变革的根本在于改变公司员工，而这仅靠简单的上级指令完全不够。如何富有成效地调整公司员工的思想与行为习惯，成为阻碍公司变革的最大难题。 　　在过去的几年里，神经科学领域的研究渐渐揭开了这个问题的神秘面纱：要养成新行为，必须重塑已经根植在员工神经元中的观念――“我们这儿就是这么办事的”。通过将管理理念与神经科学相结合，研究者们创设了一套程序，能够充分利用大脑的功能与特点来引导组织成员改造神经元模式，形成新习惯。 　　 　　改变习惯的神经科学原理 　　 　　一种将神经科学应用于组织变革的可行方法已经在诸如Cargill、Ameriprise等数十家公司中得以运用。虽然具体的做法各不相同，但都倚赖由人类大脑研究得出的数条基本原则。 　　习惯难改源于大脑管理它们的方式。人们的很多常规思维都由大脑深处发育较早的原始部分处理，包括管理开车、走路等半自动行为的基底神经节（或称习惯中枢），掌控恐惧、愤怒等强烈情感的杏仁核，以及控制饥饿、口渴等生理本能的下丘脑。人们往往很难察觉经由大脑中这些部位处理的信息。 　　特别是基底神经节处理信息的过程非常快，会让机体产生舒适感，因此只要可能，大脑就会自然而然地采用这一进程。一旦在基底神经节部位形成神经元模式，这些神经元模式互相建立联系，并与其他功能相关的大脑区域联结，社会变得更加稳固、更具强制性。因此，如果某种组织行为触发了员工大脑中的基底神经节，那么这种行为将变得根深蒂固，难以改变。与之相应，如果希望培养出持久的新习惯，也必须让这些习惯进入基底神经节。 　　新模式的养成意味着需要有意识地推翻令人感到舒适的神经元模式，往往带来痛苦感；同时还需要动用管理计划等功能的脑前额皮质，令人耗费更多心血和精力。因此在工作中，被强制要求尝试新事物常常会引起恐惧、愤怒、逃离的冲动，或者与实际的挑战并不相符的疲惫感。受这些情感的控制，人们会抵制改变，他们理性思维与创新思考的能力也会被削弱，出现争吵、消极进取的妥协或者偷偷反抗等状态。为了避免这些情况，人们需要预先准备，认知面对改变时那些强烈负面情感的来源，并发掘有效的应对途经。 　　尽管大脑看起来很顽固，但是大脑中的神经联系却具有高度的可塑性。只要通过思考自己正在想什么（元认知，metacognition）并时刻关注自己的注意力集中在何处（元意识，meta-awareness），即使是最根深蒂固的思维方式也可以改变。 　　早在18世纪，经济哲学家亚当#12539;斯密就提出了“公正的旁观者（impartial spectator）”一说，道出了自我观察与反思的重要性。而当今的神经科学研究正不断印证这一观点。多伦多大学的研究者发现，时刻的自我观察能够激活脑前额皮质的计划管理区域，减少注意力分散；一旦人们知道怎样正确地自我观察，他们就能认识到自己的旧神经元模式不再有益，并设法改变。 　　虽然集中注意力于新的思考方式一开始会让人觉得不舒服，但这确实可以帮助人们重置习惯。当一个人不断刻意关注某些想法和目标时，这些想法和目标会逐渐进入基底神经节的尾状核，变得牢固。在集中注意力进行观察的过程中，不要告诉人们他们做错了什么，而要强调他们做对了什么。当组织希望成员改变时，应将注意力集中于期望的最终结果上，而不是避免问题。这种目标导向的积极强调应该在改变员工习惯的进程中反复进行。 　　 　　良性循环六步骤 　　 　　冰冻三尺非一日之寒，无论是“破”还是“立”都需要时间，而好的方法可以事半功倍。 　　第一步：识别哪里需要改变。一味守着最佳状态难免会变成墨守成规。公司应全体总动员，积极引导全公司上下考虑：在自己的思维和行为中哪些地方需要改变。在第一步里，领导人至关重要。作为组织变革蓝图的描绘者与计划推行者，其始终应该第一个进行冷静的自我观察，发掘自身需要改变的地方。因为领导人的改变能够直接地影响员工的思维方式。 　　而所有相关的员工也应当努力参与这一步骤。从个人出发，关注自己的想法、情感与行动以及相关的现实结果，自我询问：我在想什么？感觉如何？我的行为与目标一致吗？从而逐步了解情感对理性判断和理智决策的影响，这将有助于员工判断自己努力进行的改变是否值得。在团队层面上，则可以讨论改变的可行性。 　　通过这一步，可以充分调动公司员工的情感动力。 　　第二步：给心理反应贴上标签。这一步类似于强迫症的认知疗法。在该疗法中，通过给“适应不良”行为重新命名，患者将认识到“我必须洗手”这样的想法是由于自己的强迫症产生的，从而克服心理障碍。这种给自