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胜利油田内部控制系统实施与思考
胜利油田内部控制系统的实施与思考
【摘要】 完善的内部控制系统能有效地防止错误与舞弊的发生,提高经营效益与管理效率。文章从物资采购、生产成本、全面预算、信息管理等几个方面分析了胜利油田内部控制系统的实施框架及其存在的问题,并提出了完善内部控制系统的建议。
【关键词】 胜利油田; 内部控制系统; 实施; 启示
内部控制制度如今已成为企业进入资本市场的“入门证”和“通行证”。企业实施内部控制应当结合实际进行认真研究。胜利油田是一个以油气生产为主,集勘探、开发、施工作业、后勤辅助生产和社会化服务为一体的资金密集、技术密集、知识密集的特大型综合性企业,是全国第二大油田,是中石化的龙头企业。胜利油田严格贯彻执行中石化的财务制度,高度重视内部控制工作。
一、胜利油田内部控制系统的实施框架
2003年,中石化提出实施内部控制制度。2005年,胜利油田ERP项目成功上线,为引入内部控制制度奠定了技术基础,内部控制制度逐步建立形成。目前,中石化实施的59个流程,胜利油田已实施了45个,涵盖19个大的管理门类。其中,胜利石油管理局设有收入、支出、管理、检查评价4大类,胜利油田分公司设有物资采购、生产成本、全面预算、信息管理等15大类。胜利油田内部控制工作围绕财务预算审批、投资项目决策、货币资金支付、物资采购管理、关联交易结算“五条主线”,严守ERP预算控制、现金流控制、内部控制审批、考核兑现“四道防火墙”,强化招投标、合同签订、结算付款三个关键关节,加强价格、质量两个重要节点的控制,有效保证了内部控制制度的顺利执行。
(一)物资采购控制
胜利油田物资需求量大,每年需要采购各类物资100亿元以上,所需物资的料性要求复杂、品种繁多,涉及的专业多,专业性强,且用料具有突发性,采购管理难度较大。因此,油田按照内部控制制度的要求加大了物资采购管理的力度。采购管理业务流程如图1所示。
通过内部控制制度规范供应商管理,经过清理整顿,供应商网络结构得以优化。供应商由3 200余家减少到1 671家,同比减少近50%。严格控制中间商的比例不超过总量的10%,生产商的比例逐年增加,厂家直供率从2008年的88.45%上升到2009的96.81%。通过直接面向生产厂家进行采购,从源头降低成本。2009年共招标采购117.03亿元,节约采购资金3.3亿元。通过大力推进招标采购和框架协议采购,切实改变了过去“一单一招,一单一签”的采购模式,2009年全年实行框架协议采购65次,签订框架协议1 490份,总采购金额84.29亿元,节约资金3.45亿元,节约幅度为3.93%,不仅促进了物资采购管理,有效地控制了物资采购的价格和质量,更确保了油田生产建设的物资需要。
(二)生产成本控制
石油企业成本过高已成为不争的事实,因而降本增效势在必行。胜利油田号召全员强化降本观念,把降本减费的指标任务和措施责任落实到各部门,对压减指标进行了详细分解。此外,油田还成立了精细管理、挖潜增效领导小组,并定期召开成本分析会,分析成本升降原因,提出整改措施。成本分析注重部门联合,要求相关业务部门共同参与,根据财务部门揭示的问题从各自角度进行对照落实,确定具体的解决方案。在考核上实行问责制,坚持严考核、硬兑现,对完不成经营指标的部门严格按制度考核,追究责任。以前油田超计划运行的单位占到大多数,近两年大大减少。面对世界金融危机带来的困难,胜利油田坚持“精”字当头,勘探上精查细找,开发上精雕细刻,经营上精打细算,努力降低勘探成本、开发成本和操作成本,生产经营保持良好发展态势,2009年上半年累计生产原油1 383.68万吨,同比增加1.2万吨,创1998年以来胜利油田同期产量的新高。
(三)全面预算管理
石油企业预算管理制度的推行开始于20世纪90年代中期。经过多年的探索与实践,胜利油田形成了全面预算的新思路:“以生产任务确定工作量,以工作量确定价值量,以确定的价值量优化工作量,以优化的工作量保证生产任务完成”。按照“所有成本费用都要纳入财务预算,所有预算支出都要落实责任单位”的原则,坚持量价分离,实行精细预算。预算由财务部门牵头,生产、人力资源、经营管理、仓储、基建、安全环保等部门参与制定,采用“自上而下、自下而上、上下结合”的程序,自下而上层层编报、逐级汇总,自上而下审批下达。预算指标按照“以月保季、以季保年”的运行思路按月下达,指标一经批复下达,各单位以横向到边、纵向到底的形式合理分解预算,预算指标逐级明确,落实到各部门、各单位、各环节和各岗位,明确责任,形成全方位的成本费用预算执行责任体系。为了使预算落到实处,油田强化了预算运行控制,按成本费用的性质实行归口管理,相关部门负责人为预算管理责任
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