五力量分析模型.docVIP

企业管理咨询是指为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的，在战略咨询方面需要咨询公司有着多年的历史和经验，深厚的行业背景和知识积累。管理咨询的经典分析工具，今天我们具体讲述的是五力量分析模型 根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。 潜在的行业新进入者的威胁 新 进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的抱负。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的盈 利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。进入壁垒是那些想成功进行竞争的新进入者所必须克服障碍。进入壁垒通常会延缓潜在进入者进入市场的时机，但不会构成 永久的障碍。进入壁垒通常包括规模经济、进入市场的资金要求、进入分销渠道、经验、预期的报复、立法或****行为、差异化等。 对于上述威胁，公司需要研究进入壁垒难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业，规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。 替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁就越大 当客户转向其他选择时，替代品就会减少客户对某一特定“类别”产品的需求，甚至会导致该类产品或者服务再也无人问津，这取决于替代品能否带来更高的预期效用或者价值。替代品一般有以下几种不同的形式：产品之间的替代、需求替代、同类替代。 供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利),降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： （1）供应商所在行业的集中化程度； （2）供应商产品的标准化程度； （3）供应商提供的产品在企业整体产品成本中的比例； （4）供应商提供的产品对企业生产流程的重要性； （5）供应商提供的产品成本与企业自己生产的成本之间的比较； （6）供应商提供的产品对企业产品质量的影响； （7）企业原材料采购的转换成本； （8）“供应商前向一体化”的战略意图。 购买者的讨价还价能力 与 供应商一样，购买者也能够对行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者 不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法一般是不相关的。有点例外的是，工业客户是零售 商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。 现有竞争者之间的竞争 这种竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。 战略咨询工具， 因为该模型的理论依据是建立在三个假定的基础之上的： 1.制订战略者可以了解整个行业的具体信息，这在现实中显然是难以做到的； 2.共赢的商业合作模式显然越来越得到推崇，商业竞争关系不光是有你死我活。 3.市场可以通过不断创新和开发来扩大容量，其规模不是固定的。 因此，在实际的管理咨询分析中，完全按照五力量模型去实践运用会让分析决策者素手无策，因为现实中并不存在那三个假设，在制定企业战略过程中大家一般是参考并且灵活运用它。 /165959662.html