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以核心竞争能力为基础,制定应对跨国公司的竞争战略 　　编者按： 　　在北京大学市场专家薛旭先生主持下，一个《跨国商业公司在华投资与商业战略》的研究项目正在进行，围绕沃尔玛等跨国商业公司的发展战略以及中国商业企业的应对战略，该项目进行了多角度的研究。本刊发表的是这个研究报告的第一部分。近期，我们在北京华国投资咨询公司与本刊联合召开的“制定应对跨国商业公司竞争战略规划以及商业企业十五规划高层战略研讨会”上，将专门邀请薛旭先生就上述研究成果，做全面的报告。我们相信，在即将入世之际，分析与认识中国商业企业的全球商业对手意义重大，而积极制定跨国公司进入中国背景下，商业企业的发展战略，是中国商业企业在新环境下，生存与发展的基本需要。本刊发表此文以及围绕该主题将组织的研讨会，希望能够对全国商业工作起到积极作用。 　　已经在中国珠江三角洲、昆明、大连开设了12家分支机构的国际零售巨头沃尔玛将很快进入北京，目前正在选址，西直门立交桥附近，北高粱桥和索家坟一带，北太平庄牡丹环岛附近都有可能成为首家沃尔玛在北京的据点。 　　跨国公司在中国的战略如何，他们的竞争优势体现在什么地方，中国企业应该如何扬长避短，发挥自身优势，找出应对之策，已经成为中国商业企业面前的核心问题。 　　 　　沃尔玛的竞争优势与核心竞争能力 　　 　　1999年2月，沃尔玛公司在昆明的商业旺地――大观商业街开办了分店，引起轰动，生意十分红火，到2000年底，已纳税3000万，被《财富》杂志列为全世界新开的4000多家大型商店中的“全球最佳新店”，同时还被评为“中国沃尔玛最佳店”。从沃尔玛目前在中国开店的总体情况看，效果非常好。因此，沃尔玛在未来五年已经将中国作为重点发展的区域，加大了进军的力度。 　　沃尔玛在全球发展如此迅速，关键在于它的独特管理系统以及优异的竞争能力。 　　从沃尔玛表面上看，它做到了关键的几条，不断激励员工并塑造了卓越服务文化，店员服务热情，每天在店门口迎接顾客；提供给顾客超值货物并节约自身促销及广告费用的‘每日低价”策略，采取大店面战???，保证货物充足，可选择空间强。 　　然而，所有简单模仿沃尔玛的企业马上就会遇到的问题是：如何负担每日低价和迎宾员的费用？如何能够在如此低价的背景下，承担建立更大面积商店的费用？如何既保证员工对顾客热情相迎，同时，又能够减少公司货物的丢失，推动公司继续增长？如何找到数量如此之多的员工，保证在短时间内，能够同时开发多个商店，并保证盈利。 　　显然，所有面对沃尔玛竞争的企业都必须解决一个关键的问题，即要找到沃尔玛表面下的更深层次的战略经营决策体系，找到支持这些战略决策的关键管理方法，以及竞争能力。正是这些决策、管理以及相应的竞争能力，才是沃尔玛最终赢得胜利的秘密。 　　沃尔玛成功是因为它的策略、能力与管理能够解决三个方面的问题： 　　一是随时随地为顾客提供高质量的商品； 　　二是构建具有竞争优势定价的成本结构； 　　三是保证优异的服务，树立和保持绝对可信赖的声誉。 　　沃尔玛达成上述目标，关键有以下几个方面的管理战略支持。 　　首先是信息资源的管理。保证企业销售的产品是顾客最需要的产品，是每个企业都追求的目标，而沃尔玛通过全球信息系统，将这个权利彻底交给消费者。零售业的传统做法是，有关商品买卖、定价和促销的决策权都高度集中，由公司制定。而沃尔玛物流管理把这种命令与控制的逻辑颠倒了。这家零售商不是把商品“推进（push into）给消费者，而是由顾客在需要时随时随地“拉出（pull）”商品。商店与供应商建立共享的信息系统，加强了各商店、配货中心与供应商之间频繁的非正式合作，从而保证商品的更新速度与市场相适应。为此，沃尔玛开发自己的卫星通信系统，每天直接向沃尔玛的4000家供应商传输销售点的数据。运用信息手段保证运作管理与商品管理符合市场需求。 　　其次，沃尔玛建立了过站式物流管理配货中心，供应商和各商店的销售点之间保持持续不断的联系，大型计算机自动整和订单，并与运输调配系统相结合，以能在几小时内流进、整合与执行。 　　为了支持这个战略，沃尔玛建立了快速物流运输系统，做到有求必应。公司有将近2000辆自备货车为19个配货中心服务。这支专用货车队使沃尔玛能在48小时内将商品从库房运到商店，并以平均一星期两次的速度补充货架。而行业的正常水平仅为两星期一次。 　　这样，沃尔玛构造了这样一个系统，商品源源不断地运到沃尔玛的库房，并就地筛选、重新包装，然后分到各个商店，往往不以存货的形式存在。在48小时以内，商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间。这样，过站式物流管理使得沃尔玛从整车购买商品中得益，同时，又避免了常见的存货和搬运成本。沃尔玛有85％的商品通过它的物流系统，而凯玛特