以联想并购IBMPC业务为例谈文化整合.docVIP

以联想并购IBM的PC业务为例谈文化整合 　　[摘要]以联想并购IBM的Pc业务为案例具体分析了在并购企业的文化整合中需要注意的几个方面，最后总结了几条建。议给中国的跨国并购企业，以便企业解决在文化整合中出现类似的问题。 　　[关键词]文化差异；文化整合；联想 　　 　　一、并购双方的介绍 　　 　　(1)联想集团及其企业文化。联想集团有限公司成立于1984年，当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司，是以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。(2)IBM及其企业文化。1924年，汤姆斯-约翰?沃森把公司(CER)改名为国际商用机器公司(IBM)。IBM迅速成长的半个多世纪，是世界经济大发展时期，也是市场竞争日趋激烈的时期。电子计算机是最高利润市场，也是竞争最为激烈的市场。沃森父子在这一市场获得超乎平常的成功，最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着三条信念：尊重员工个人的信念，尊重客户的信念，有理想，用理想去执行一切任务的信念，这是上述两条信念得到贯彻实施的保障。 　　 　　二、联想与IBM的文化差异 　　 　　(1)文化背景不同。西方的文化一方面体现为平等和契约的程序公正观念，另一方面则体现以博爱和宽恕为核心的利他主义观念。中国传统则是集体主义解决方案，强调的是儒家的仁和义，这造就了中国生意场上的的一个有趣的问题，即私人关系与商业关系之间的关系问题。(2)管理风格不同。在管理过程中，中国讲究现场协调，提倡随机应变：西方管理则强调事先分工，研订完整制度，做好“未雨绸缪”的全程准备。在管理方案上，中国皆事先经领导定调形成初稿再提供讨论：西方管理则要求与会者事先作好准备，各自带上方案，在会上畅所欲言，各抒己见，通过辩论、论证，再达成共识，然后形成付诸实施的方案。(3)人才观不同。西方管理中在选拔人才时往往有较为严格明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使原则。在东方文化体系中，以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚，可形成具有自身特点的职权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。(4)薪酬体系不同。中国企业在快速发展中，往往还没有形成规范、成体系的薪酬体系，没有科学的工作分析，职位设计、绩效管理评估系统等。相比之下，外资企业、合资企业的薪酬体系相对比较成体系，比较规范，较好体现薪酬外部市场竞争力和内部一致性：对于薪酬福利系统中的哪一块解决什么问题，能达到对人才的什么作用，有较深入的理解。 　　 　　三、联想跨国并购中企业文化整合遇到的阻力 　　 　　(1)海外企业对联想的文化认同度低。IBM在人们的心目中是引领IT尤其是Pc潮流的企业，具有像可口可乐在饮料行业中那样的超级品牌地位。蓝色巨人，就像可口可乐一样，承载着美国人的精神寄托，是美国最具代表性的企业，一个代表着高科技企业，一个代表着美国生活方式，都太有文化内涵，太有精神寄托作用，在对IBM的文化整合过程中，这是一个相当大的阻力。(2)心理因素的阻碍。联想在中国是一个拥有强势文化的公司，IBM文化也有许多特点，如说尊重员工，服务客户，追求卓越，这是IBM的强势文化，联想文化如果想跟IBM的文化融合，就要克服自己是龙头老大的心理作用，融入IBM文化里的一些有益的东西。在整合期间，被并购企业原来的权力和控制结构发生变化，高层经理会突然发现他们的上面又多了一个管理层，于是产生心理落差，即“地位比较”现象，往往会与自己以前的地位，与并购方同级别的高层经理比较，这种心理落差也会导致人才的流失。(3)人员的选用。联想与IBM的Pc资源合二为一，不等于人才的融合，两家公司在企业文化、管理风格等诸多方面更存在很大差异，最突出的是人才理念的差异。从人才的价值标准看：IBM首先尊重的是人的价值，联想看重的则是员工对公司价值观的认同。IBM最成功的经典就是三个字：“尊重人”。每位员工的独特个性和潜力在IBM都能得到足够的尊重。从人才的成长环境看：IBM是任凭天公重抖擞，不拘一格降人才，联想强调“我们要求做高档西服，从鞋垫开始”。(4)薪酬福利的调整。联想收购IBM的Pc之后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，双方的收入落差太大。对于在全球化道路上高歌猛进的联想而言，用合适的薪酬留住人才无疑十分关键。不仅在薪酬方面，IBM的福利措施做的也是相当到位。 　　 　　四、联想跨国并购中企业文化整和策略 　　　(1)进行跨文化培训。企业并购后，文化占统治一方在熟悉的环境里会更加舒适，另一方会感到失望、