相关管理学课件第六章 组织与组织设计（修改版）.pptVIP

1 第六章 组织与组织设计 第一节 组织的基本概念 第二节 组织设计的任务 第三节 组织结构的类型 第四节 组织设计的传统原则 第五节 组织设计的动态原则 第六节 组织设计的权变理论 第七节 团队组织与合作 第四节 组织变革 2 第一节 组织的基本概念 一、组织的定义及相关概念 1．组织：为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。 必须有目标 没有分工和合作不能称为组织 组织有不同层次的权利和责任制度 3 2．相关概念： 职权：authority 管理职位所特定的发布命令和希望命令得到执行的权力； 职责：responsibility与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会;另一方面，没有人应当对他不拥有权力的事负责。 负责：反映上、下级的关系。 4 Stanley Milgram 的电击试验 62% 450伏 38% 平均370伏 职权是一种使人们做事的强有力的力量来源 什么是职权？ 5 直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底层的上级下级职权关系形成指挥链。 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 ) 职权的类型 8 组织环境：包括许多因素，其中最主要的是人力、物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。 组织环境对于组织的影响： 提供资源和机会 给予限制 二、组织环境 9 组织与环境的关系 二、组织环境 投入：环境为组织提供资源、机会和限制，这些将决定组织是否成功。 产出：当组织能够提供环境所需要的产品或服务，并且为环境接受时才能继续生存。 组 织 反馈：环境评价组织的产出，并据此决定将来给予组织的投入。 10 第二节 组织设计的任务 一、组织设计所面对的基本矛盾 管理中的矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性。 组织设计的任务：发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。 11 第二节 组织设计的任务 二、组织设计的目的 发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳综合效果。 12 第二节 组织设计的任务 三、组织设计的步骤 工作划分 建立部门 决定管理跨度 确定职权关系 通过组织运行不断修改和完善组织结构 13 表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。 是组织设计的结果，执行管理和经营任务的体制。 二、组织结构 14 企业组织结构示意图 所有者机构 高层管理机构 研究开发部门 生产部门 销售部门 服务部门 行政部门 中层主管 基层主管 作业人员 横向协作关系 产权关系 领导关系 指挥关系 机构：实体问题 关系：制度问题 15 三、组织职能 围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进行组织结构设计，进行人员的选配，以保证组织目标的实施。 计划是由人制定的，计划的实施也是由人去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这就是组织职能的目的。 明确组织要完成的任务是什么； 谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合； 谁向谁报告；... 16 第三节 组织结构的类型 一、直线职能结构 二、事业部结构 三、模拟分权结构 四、矩阵结构 五、委员会组织 17 一、直线职能结构（最常用） 直线型组织结构 职能型组织结构 直线职能（参谋）型组织结构 直线职能参谋型组织结构 第二节 组织结构的类型 18 1、直线型：各职务按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。适用于产品单一的小型组织和现场管理 2、职能型：除直线主管外还设职能机构．可根据业务范围向下级下达命令和指示。实际中采用较少。 3、直线职能（参谋）型：综合了上述两种，设两套系统，指挥系统（直线式）与管理职能系统（参谋式）。适用于规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。 4、直线职能参谋型：直线主管予以一些职能部门一定的权力。适用于企业规模较大、产品种类多的企业。 19 优点：专业化，分工细密，提高效率，规模经济性，减少重复配置 缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标 2）没有一种职能对最终结果负全部责任 3）不同职能领域的成员相互隔离，容易发生冲突 4）不利于从职能部门培养高级管理人才 第三节 组织结构的类型 20 二、事业部制结构 按产品或地区划分为许多事