《人员行动管理制度.》.docVIP

人 员 行 动 管 理 任何一个企业如果要建立和培养一支稳定的、高素质的营销队伍，必须回答和解决以下几个问题：1、什么样的营销人才是企业最需要的？2、优秀营销人才价值取向是什么或他们想要得到什么样的生活待遇？3、如何提高他们的业务水平？4、如何吸引他们关注企业的发展并为之殚精竭虑？ 　　日本是最重视营销的国家之一，丰田公司一个产品部的营销人员就有80人之多。美国企业也非常重视营销，他们根据不同类型客户的数量和每年访问次数的乘积，除以每个销售代表年平均访问次数来确定销售代表人数，因此企业销售队伍规模总是比生产一线人数多好几倍。发达国家的企业在营销队伍的结构和规模、营销人员的报酬、培训和管理等方面都有一整套科学的体系。 严格的招聘和遴选制度 ??? 营销的关键在于选择有效率的营销人员。普通的营销代表和高级营销代表之间绩效差距甚大，招聘不当会造成企业资源的浪费。在美国所有行业中，高级营销人员年平均跳槽的比例是20％左右。当一个高级营销人员辞职时，寻找和训练他的成本加上跳槽而失去的营销额，高达8万～10万美元，而且新成员占多数的营销队伍创造价值是较低的。所以招聘到优秀的营销员是工作成功的基础。 　　优秀的高级营销员表现出一些共同特征：有冒险精神，有使命感，有解决问题的能力，关心顾客，产品知识丰富，诚实认真，乐于助人。美国学者认为有效率的营销员有两个最基本的品质：一是感受力，即从消费者角度去感受的能力；二是自我驱动力，即对达成销售具有强烈的欲望。 　　决定了选择标准之后才是招聘。招聘可以采取多种途径，包括刊登广告、在大学生中招聘、现任营销人员的推荐、利用职业介绍所等。由于种种原因，许多有才华的年轻人都不把营销工作看作毕生的职业，要吸引优秀的大学生参加营销队伍，不是一件非常容易的事。有一个著名例子，在中国香港，伊莱克斯公司面试了400名应聘者才招到10个人，这就需要招聘工作富于创造性并细致周到。 适时的培训制度 　　现今的消费者要求苛刻，营销人员如果没有对产品较深的理解，没有对消费心理的深度把握，没有令人信服的推销技术，没有对客户提问做充分的知识准备，就难以提高销售效率，所以对新的营销人员进行职业培训是非常必要的。在美国，工业品公司对新的销售代表平均培训期是24周，服务行业12周，消费品公司4周。培训时间和内容因营销对象和营销机构的不同而各有所异。在IBM，新的营销人员头两年是不能独立工作的，而且IBM还要求营销人员每年得花15％的时间参加培训。 公正的监督和指导 　　监督是企业对员工活动感兴趣的表现。无论是谁，只要他为别人工作，就要受到监督，高级营销人员的工作也不例外。监督是为了指导和激励高级营销人员把工作做得更好。在亚洲的美国企业监督内容包括：每天接触的客户有多少；是否过多地依赖电话、传真和自动订货系统，而忽略对顾客的上门访问；是否每天在寻找潜在的客户；是否有效地分配时间等等。企业负责营销的老板要根据高级营销人员在某一环节的不足，有针对性地提出指导意见。 人性化的报酬和激励制度 　　为高级营销人员制定一个富有吸引力的报酬计划，是稳定营销队伍的前提条件，同时也是进行激励的有效手段。每一个高级营销人员都希望有固定的收入，对其工作年限和经验给予肯定，对高水平的工作有额外的回报。许多管理者都有这样的体会：报酬太低会稳不住队伍，导致营销人员工作质量不高，报酬太高则会浪费成本。 　　报酬水平的确定是一个技术难度较大的工作。欧美企业对高级营销人员制定报酬内容的组成部分一般是：固定工资＋可变薪水＋费用津贴＋福利补贴。固定工资可以实行月薪、年薪以确保高级营销人员收入稳定性；可变薪水可以是佣金、奖金、利润提成，也可以是期股或期权奖励；费用津贴包括交通费、住宿费、伙食费、娱乐费等；福利补贴包括休假工资、医疗或以外的补贴、养老金、人寿保险等。管理层必须对报酬计划的各部分有一个合理比例。在日本，大多数营销人员有薪水，也有奖金，但极少有佣金，因为日本的社会系统是建立在世袭和资历标准的基础上，即使营销员提薪也要以其在公司的资历为基础；即使有佣金，也和整个销售队伍的共同表现相联系。这助长了所谓的日本团队精神，却降低了对个体营销员的经济刺激作用。在泰国，社会传统是家庭背景决定人的社会地位，金钱对人的社会地位改变不大，因此固定薪水比巨大的不固定的佣金收入更让人青睐和有吸引力。和日本公司相比，美国公司更倾向于较高的可变薪金，因为历史上进入美洲的欧洲人一无所有，凭着冒险和开拓精神造就了今天的美国社会。在中国，固定薪金和变动薪金对营销人都是需要的，一方面安居乐业的民族性格使中国人不愿意丢弃稳定的“饭碗”而去冒风险，另一方面“君子爱财，取之有道”又使得人人都希望有较高的回报。 　　报酬是对劳动价值的物质回报，在起到对劳动成果的承认和肯定的同时，便产生激励作用。但报酬不是激励，激