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基于企业核心竞争力采购外包分析 　　“外包”概念形成于20世纪八十年代，繁盛于20世纪九十年代中期。从最初的人力资源、后勤服务、会计到现在的物流、IT、产品设计、业务流程、客户服务，供应链管理过程正愈来愈多地转化为外包模式。采购作为物流管理的重要组成部分也已经成为商务流程外包的必然延伸。埃森哲认为，采购外包项目能够使企业在2～3年的时间内，达到至少5～15%的可持续性的计划内支出降低，并保持采购价格的下降。在实践中，通常达到的收益还要高。采购外包在外资公司中已经被认可并有了发展，越来越多的中国企业也正在尝试或实践着部分非生产性资料或外围产品的采购外包活动。采购外包的增长势头一路看好，根据2006年美国达拉斯Everest Group发布的“采购外包”年度报告：2005年采购外包开支增长了30%，达到297亿美元。而2006年这一数字将超过3．8亿美元。鉴于目前标的采购额是250亿美元，??场渗透率还不到1%，未来仍将有很大发展空间。 　　采购外包就是企业在关注自身核心竞争力的同时，将全部或部分的采购业务外包给外部采购商（BPO）。通常第三方采购商具有更专业的采购知识和谈判力，通过大批量的联合采购帮助企业节省采购成本，优化供应商管理。这使得企业可以节省采购的人力成本，形成流线化的供应链结构，可以使企业把精力放在发展自己的核心竞争力上。 　　 　　一、企业核心竞争力含义 　　 　　1990年，美国企业战略管理学家布罗哈的和哈默提出：企业核心竞争力，是建立在企业核心资源的基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，是企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的能力。企业的一般竞争力，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，一般竞争力是围绕核心竞争力展开的。核心竞争力作为资源具有战略价值，是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，深深打上了企业特殊组成和特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。能为企业取得长期性的竞争主动权并为企业独自拥有，还可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。由于核心竞争力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品（包括服务）在市场上也不会轻易被其他产品所替代。 　　企业要想持续生存和发展，关键是要找到什么是自己的核心竞争力，并且利用它向外发展。企业核心竞争力并不是一成不变的，其培养和形成是一个动态过程，企业要想保持自己的核心竞争力，就必须在知识、技术上不断创新。通过形成新的核心能力，产生新的核心技术，再创造出新的核心产品，这才能使核心竞争力得以延续，在长期的竞争中立于不败之地。 　　 　　二、核心竞争力理论对采购外包的阐释 　　 　　核心竞争力是企业通过管理整合形成的，Quinn的研究表明，企业应该持续地在具有核心能力的业务上进行投资，而将不具备核心能力的业务进行外包。外包非核心活动可使企业更加提高管理注意力，加大对绩效显著工作的资源的分配，而对相对劣势的工作交给外部组织承担。任何一个企业的资源都是有限的，为保持持久的竞争优势，企业就必须将精力和资源集中于不断发展的、可控的、难以复制的“核心能力”上。把次优的采购活动交给更为专业的采购公司，以充分利用企业外部最优秀的专业化资源，从而降低采购成本，提高采购效率。第三方采购的高效率主要来源于其专业化的技能可以使企业在取得某些商品和服务方面获得更多的灵活性。采购外包结束了自给自足的采购组织模式，同时把非核心采购业务全部或大部分外包给别人也可以在核心采购业务上增强竞争优势。 　　 　　三、采购外包决策过程分析 　　 　　采购外包更多地被公司看作是战略上的调整，成本的节约则被看作是次要的原因。企业在实施采购外包业务模式时，必须权衡考虑。 　　首先，要看采购外包是否符合企业发展战略。企业发展战略具有明显的全局性、谋略性特点，采购是企业的一项重要业务活动，应当从属于、服务于企业的发展战略。采购外包若偏离了企业发展战略，就会打乱企业的长远部署，给企业的长远发展带来不利影响。许多奉行国际化战略的公司，在进行全球扩张时，都纷纷选择将采购外包给更熟悉本地资源的第三方公司。企业则将更多的精力与时间专注于研发、生产，提高整体效率，更快速地进入本地市场。 　　其次，要看采购外包是否影响企业的核心竞争力。企业必须找到一种有效的方法，确定自己的核心竞争力。为此，把采购业务外包，以利于企业更好地专注于企业的核心业务，从而提高企业的竞争力。采购外包并非把采购业务全部外包给更专业的第三方采购公司，彻底地把企业的采购职能、企业的采购部门从企业中删除。科学的外包是将企业中缺少战略优势、核心竞争力的业务外包给专业机构，充分利用社会的公共采购能力。企业自行处理专业采购、涉及核心竞争力的采购，以及企业已经建