组织行为学第一讲课件.pptVIP

* 工作特征模型 核心工作维度 关键心理状态 个人与工作结果 技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈 体验到工作的意义 体验到对工作结果的责任 了解工作活动的实际结果 高度的内部动机 高质量的工作绩效 对工作高度满意感 低缺勤率和流动率 员工成长需要的强度 * 社会信息加工模型 人们并不是对客观工作本身，而是对自己主观认识中的工作做出反应。 社会信息加工模型：员工会对与他们接触的其他人提供的社会线索做出回应。 研究表明：员工的动机和工作满意度会受到一些敏感活动的影响，如同事或上司对诸如任务难度、挑战性、自主性等工作特性的评论。 与老员工相比，新员工更可能会受到社会信息的影响。 * 工作空间设计 给员工分配的工作空间面积、工作场所的布局以及其所提供的隐私程度，会影响到员工的行为。 规模：过去十年，个人办公空间缩小了25~50%。 布局：人与设施间的距离会显著影响到社会互动。 隐私：封闲的办公设计提供隐私性，开放的办公设计促进沟通。 风水：人与环境的自然、协调与平衡。 * 工作再设计 工作轮换：通过员工活动的多元化，减少工作的枯燥性，提高员工的工作积极性。 工作扩大化：通过增加员工完成任务的数量和变化性，从而使工作本身更具多元化。 工作丰富化：对工作的纵向扩展，有机地结合各项任务，使员工从事一个完整的活动，增加员工的自由度和独立性，增强员工的责任感，并及时提供反馈。 基于团队的工作设计：向由个体组成的群体安排任务。 * 组织文化 组织文化：组织成员中共有的一套意义共享的体系。 创新与冒险：员工在多大程度上受到鼓励进行创新与冒险。 注意细节：员工在多大程度上被期望做事事缜密、仔细分析和注意细节。 结果取向：管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程。 人际取向：管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织内成员的影响。 团队取向：工作活动在多大程度上以团队而不是以个体进行组织。 进取心：组织成员的进取心和竞争性（而不是随和性）的程度如何。 稳定性：组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展。 * 组织文化 组织文化关注的是员工如何感知组织文化的特点，而不在于他们是否喜欢这些特点。 大型组织中常存在一个主文化以及众多的亚文化。主文化体现一种核心价值观，为组织中绝大多数成员所认可与共享；亚文化反映组织中一些成员所面临的共同问题、情境和经历。 强文化：组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。强文化中，组织成员与组织立场保持着高度的统一，这咱目标一致性造就了内聚力、忠诚感和组织承诺。 * 组织文化的层次 困难 变缓和 容易 高 可观察程度 低 文化象征 分担的行为 文化价值 共同的假定 * 核心思想 核心思想=核心价值观+目的 核心价值观=公司基本的和长期的宗旨。 一套一般性的指导原则 不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈 不能为经济利益或短期好处而放弃 目的=超越于赚钱之外的公司存在的根本原因。 不能把它与具体的目标或企业的战略混为一谈 * 正确的经营思想？ 强生和沃尔玛将顾客摆在经营思想的中心地位，但索尼与福特并不如此。 HP和马里奥特将员工摆在经营思想的中心地位，但诺德斯特龙和迪斯尼并不如此。 福特和迪斯尼将产品或服务摆在经营思想的中心地位，但IBM和花旗并不如此。 索尼和波音将敢于冒险摆在经营思想的中心地位，但HP和诺德斯特龙并不如此。 摩托罗拉和3M将创新摆在经营思想的中心地位，但宝洁和美国运通并不如此。 核心思想的可靠性以及公司信守这套核心思想的程度比核心思想的内容更重要。 * 组织文化的功能 划清界线，将一个组织与其他组织区别开来； 表达组织成员对组织的认同感； 促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范围的一些东西； 增强社会系统的稳定性； 作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。 成为组织变革的障碍； 成为组织多元化的障碍； 成为组织兼并与收购的障碍。 * 形成管理行为的要素 企业文化 企业规范结构，企业体制、经营计划与方针 企业领导艺术——策划、贯乇企业形象和策略 企业面对的竞争、规范的市场环境 企业管理人员的行为 * 组织文化的形成 组织创建者 的经营理念 甄选标准 高级管理层 社会化 组织文化 组织创建者： 为组织勾画愿景规划； 聘用与留住那些与自己的想法和感受一致的人员； 对员工思维方式和感受方式进行灌输和社会化； 以自己行为作榜样，鼓励员工认同其信念、价值观和假设。 * 政治活动 组织政治知觉 工作满意度降低 焦虑增加 高职增加 绩效降低 回避活动 过度遵从 推诿责任 装聋作哑 耽搁时间 搪塞 回避责备 减震缓冲 明哲保身 合理化 替