(战略相关管理)第三章 企业的内部环境分析.ppt

第三章 企业的内部环境分析;3.1.1 企业资源的分类 按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源 按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源 按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源;3.1.2 企业资源的分析过程 分析现有资源 管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资 源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源 分析资源的利用情况 原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标 分析资源的应变力 重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上 进行资源的平衡分析 业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析;第三章 企业的内部环境分析;3.2.1 以资源为基础的战略分析过程 3.2.2 企业能力分析 (1)财务能力分析 方法：财务比率分析 具体指标：五大类，即收益性、安全性、流 动性、成长性和生产性指标。;3.2.2 企业能力分析 (4)组织效能分析 从分析组织任务分解入手，对分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对任务分解的合理性作出判断。 从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善机会 从分析管理体制入手，分析集权分权的有效性。 从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。 从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。 从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等，分析判断企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景，判断现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。;3.2.2 企业能力分析 (5)企业文化分析 企业文化现状分析 企业文化建设过程分析 企业文化特色分析 企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析 企业文化形成机制分析;第三章 企业的内部环境分析;3.3.1 企业核心能力的概念及判断标准 企业核心能力：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。 企业核心能力的判断标准 有价值的 独特的 难以模仿的 不可替代 核心能力四项??准的组合及结果;;3.3.2 企业核心能力分析 主营业务分析 核心产品分析 核心能力分析;3.3.3 企业核心能力管理工作 识别工作； 制定获取计划； 培育方法选择； 部署筹划工作； 保护保持领先地位的工作;3.3.4 企业核心能力培育方法 企业外部购买（外部核心能力内部化） 并购拥有某种专长的企业，从其他企业或组织购入与核心能力有关的并有利于其发展的技能与资源； 与拥有竞争优势的企业形成战略联盟 组成战略联盟实现企业间资源共享，相互获得彼此的特定技术、资源和技能； 自我发展 通过企业自身力量发展核心能力（主要方法）;3.3.5 企业核心能力培育方法 企业外部购买（外部核心能力内部化） 并购拥有某种专长的企业，从其他企业或组织购入与核心能力有关的并有利于其发展的技能与资源； 与拥有竞争优势的企业形成战略联盟 组成战略联盟实现企业间资源共享，相互获得彼此的特定技术、资源和技能； 自我发展 通过企业自身力量发展核心能力（主要方法）;3.3.6 企业核心能力培育分析 应从两方面着手： 一是分析培育方法的合理性、收益性和风险性； 二是分析培育和发展核心能力的长期目标性和计划性;第三章 企业的内部环境分析;3.4.1 经验效益 经验指到目前为止的累计产量或服务量。 经验效益指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。 经验效益曲线 经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b 式中： q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并调整)； b—常数，取决于学习率x(即每当经验翻一番时，产品成本相对原陈本降低的百分比）;经验效益的来源 劳动效率的提高 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率的提高 产品的标准化和产品的重新设计 有效地利用资源;企业获得基于经验效益的成本优势的三种情况： 若企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。如图3-8所示。 在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。如图3-9所示。 若经验与竞争对手相同，则加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。如图3-10 所示。 经验效益的战略意义;经验效益的战略意义